服業界の改革を探る：辛巴達フレキシブルサプライチェーンが役割を果たします。

アパレル業界の発展に伴って、伝統的なサプライチェーンが暴露される問題が多くなっています。

販売量の減少、同質化の深刻さ、在庫の滞積、資金繰りの難しさは服装経営の頑固さとなり、効果的に問題を解決する方法を探して、アパレル業界が絶えず模索する方向となります。

業界の専門家は「伝統的なサプライチェーンは改革が必要で、この過程でフレキシブルサプライチェーンは重要な役割を果たしている」と指摘しています。

フレキシブル生産サービスは優勢を強調しています。

周知のように

更新速度はとても速いです。

伝統的なアパレル産業チェーンは企画から設計から生産まで6ヶ月から9ヶ月を経て、一部の種類は輸入材料のため14ヶ月も必要です。このようなサプライチェーンのパターンには明らかに多くの弊害があります。

サプライチェーンがブランドの消費者に対する反応能力を決定しているため、現在のアパレルブランドのトレンドは「小さくて美しい」方向に発展しており、小口注文も普遍的な現象になります。

記者は、「小さくて美しい」ブランドの需要に適応して、服装の柔軟な生産サービスを提供できる辛巴達が業界の模範となっていることを知っています。

辛巴達フレキシブルサプライチェーンは中国初の「専門」が「アパレルエレクト」にサービスする「フレキシブル単量、多様式、快速生産」のフレキシブル生産サービス業者であり、広範なアパレルメーカーにワンストップ全方位のサプライチェーン解決方案を提供しています。

伝統的な服装のサプライチェーンに比べて、辛巴達のフレキシブルなサプライチェーンはもっと柔軟です。

辛巴達のフレキシブルなサプライチェーンは十分な弾力性を持っています。生産能力は市場の需要に応じて迅速に反応して、服装販売者/ブランド業者に過去6ヶ月の注文から10日間の前倒しを助けています。シングルの量は柔軟性があります。100件でも万件でも、平均生産周期は7.4日間で、3日間の大量の注文ができます。

衣料品販売者/ブランド企業を支援し、流行の傾向をつかんで販売機会を増やし、在庫の滞積リスクをなくす。

辛巴達服装の柔軟なサプライチェーンプラットフォームの設立機会

辛巴達フレキシブルサプライチェーンは電子商取引の大時代背景の産物です。

ほとんどのエレクトビジネスが黒字モードにあるという背景に問題があります。つまり電気事業者は構造的な困難が現れ始めました。

このような問題の原因は2006年から2008年までの間に、アリさんが急速に発展した時に、多くの人が電気商のモデルを借りて、オフラインの製品をオンラインに運びました。

当時、経済の下振れ期にあった中国では、服装業界全体、特に低端サプライチェーンは、何年か一日のように「悪貨駆逐良貨」の環境の中で、中国の上億規模の紡織服装労働者は無力感と挫折感に満ちていました。

服の売り手たちはサプライチェーンに直面して、焦りました。

彼らは二つの選択しかなくて、現物を買ったり、自分で注文して生産します。

現物を買うと「品薄、品質低下」のリスクに直面します。注文生産は「大工場では注文を受けず、小工場では品質が不安定または納品が遅れている」というリスクに直面します。

その時から、シンバーダ創始チームは十数か所の工場を作っても、当時の中国の300万社余りの電気商の小ロットでの快速生産の需要を解決できないことを意識しました。

業界全体や産業に意味のあることをするには、根本的に業界全体の現状を変えることは、いくつかの工場を建てるだけではない。

繰り返し考えた後、シンバーダー創始チームは「プラットフォーム」モードを思い付きました。自分のサプライチェーン分野での経験を生かして、本当にそのアパレルメーカーを助けたいです。

プラットフォームのモードは中国の伝統的な線の下のいくつかの意識と実力がある中小型の優良品質のアパレルのメーカーを統合して、ひとまとまりの規則と方法で管理して、そしてこれらの生産能力をプラットフォームの手段を通じて(通って)圧倒的多数の今と未来の服装の電気商に釈放して、当面と未来の巨大な個性化の注文服の生産にサービスします。

このようにしてこそ、アパレル市場全体を花々にする機会があります。ブランド商をよりよく生きることができます。これはシンバダの最終的な考え方の原形です。

2012年11月にシンバダが正式に設立され、アパレルサプライチェーンの柔軟性化と改造に取り組んでいます。

辛巴達のサービス対象は、一部ラインの下に小速OEMの需要があります。

もう一つは淘宝、天猫などのプラットフォームの上で数百万の服装の電気商です。

シンバダはアパレル販売家に100件の注文を提供することによって、3日間で大量の量を倍増させたフレキシブルな生産サービスを通じて、アパレルメーカーのために多くの変化する服装の流行傾向を捉えて、在庫の圧力を緩和しました。これはアパレルメーカーにとって、フレキシブルな生産は根本的に経営の問題を解決することができます。

シンバーダ企業の発展の四つの段階

企業の発展戦略計画はどの企業の発展にとっても重要です。

明確かつ明確な発展戦略目標は、全体のメンバー及び社会に企業の共通目標を明確にさせ、ひいては企業の凝集力と求心力を強化することができる。

辛巴達の発展の過程はまさに実践の中で真理を探求する過程です。

理解によると、辛巴達の発展過程には明確な試行錯誤期間があり、基本的には四つの段階に分けられています。第一段階、大工場のグループ化改造、_第二段階、小工場の最適化、第三段階、全行程のサプライチェーンモジュール化、改造対象は依然として小工場です。第四段階、モジュールユニットのデータ化。

モジュール化といえば、シンバダはモジュール化生産モデルを独自に開発し、伝統的な工場の生産能力を最適化し、伝統的な生産方式を改革し、生産効率と生産品質を向上させました。

フレキシブルな服のサプライチェーン雲-ネット-エンドパターン

シンバダはオリジナルのモジュール生産とリーン生産を結合して、服装のサプライチェーンを完備させます。

シンバダ創始者の大風は記者の取材に対し、「シンバダの現在のモデルは産業SAASの観点から見ると、典型的に完全な「雲、網、端」の体系であると述べました。

まず、クラウドレベルは「データ＋アルゴリズム」構築の核心であり、シンバダはすべてのオーダーと生産能力データをモデル化してクラウドに記憶し、会社員と外部のお客様にリアルタイムで把握させます。

「注文モデル」と「生産能力モデル」をドッキングする核心はアルゴリズムであり、注文モデルの規模、品質、納期要求システムによって自動的にスケジュールアルゴリズムを生成し、マッチングした工房とペアにして生産計画を生成する。次にネットレベル、つまり4つのキャラクターが編制した業務ネットワークであり、ブランド顧客、生産能力体系、サプライチェーン専門家、生産サービスセンターを含む。

工坊は受注と受注、サプライチェーンの専門家を通して生産進捗を更新し、お客様が端末を通して注文して生産進捗を把握します。

我々は、シンバーダのフレキシブルサプライチェーンの出現が、伝統的なサプライチェーン改革の方向性を示すことが容易ではない。

理論データの説明にしても、服装販売家のフレキシブル生産サービスに対する体験にしても、辛巴達の伝統的なサプライチェーンの改革における優位性が明らかになった。

辛巴達フレキシブルサプライチェーンは

改革の意義があるほか、他の業界のサプライチェーン改革にも参考になりました。