Nouveaux Produits Commerciaux: Saisir Les Opportunités Dans L 'Incertitude

Plein de perspectives.

L 'incertitude est entachée de préjugés et il y a un fossé entre les méthodes traditionnelles d' évaluation financière et l 'intuition des gestionnaires.

Par conséquent, plus l 'incertitude du projet est grande, plus il est rentable de prévoir les risques auxquels on s' attend à ce qu' ils se traduisent par des gains importants.

Contrairement à l 'idée d' une mise en œuvre intégrale ou non, un projet peut être divisé en plusieurs phases.

Si les résultats initiaux du projet ne sont pas satisfaisants, il est possible d 'opter résolument pour l' abandon; les projets en cours d 'exécution peuvent être remplacés par des projets destinés à un autre produit ou à la création de nouveaux marchés, les investissements à risque ou leurs droits de propriété intellectuelle peuvent être vendus, et Les projets peuvent être remplacés par des projets visant à accélérer ou à ralentir leur développement, voire à retarder leur exécution, ou par des projets de coentreprise ou d' acquisition avec une autre entreprise.

"La pleine mise en œuvre de ou à ne pas exécuter" comme le mode de prise de décision, de ne pas trop simplifier considérablement limitée.

Mais il n'est pas difficile de comprendre pourquoi l'entreprise va utiliser cette façon de penser.

Tout d'abord, bien sûr, des finances et de la comptabilité est si nous enseigne; deuxièmement, cette théorie est relativement facile à contrôler.

Mais j'ai peur pour gérer l'incertitude est tout autre chose.

Toutefois, le problème réside dans la création de la manière dont, au début du projet

Contrôle des incertitudes

La plupart des entreprises qui réussissent à créer des portefeuilles d 'investissement capables de créer des pôles de croissance ciblent les investissements de base, les investissements de base, les investissements susceptibles de créer de nouvelles possibilités de croissance et les investissements à long terme à haut risque.

Dans le processus d 'innovation, les entreprises doivent faire face à deux grandes catégories d' incertitudes.

Le premier concerne les problèmes internes auxquels se heurtent les entreprises lorsqu 'elles mettent au point de nouveaux produits qui ne sont pas étroitement liés aux activités de base, et qui peuvent concerner la science et la technologie, la logistique, les achats, les systèmes informatiques, la production, ainsi que la culture d' entreprise et la structure organisationnelle de l 'entreprise.

La structure organisationnelle de l'entreprise est généralement négligée, mais si profond intérêt puissants ont tendance à l'attribution de ressources de produits et services de base, de manière à négliger de nouveaux produits, il constitue un obstacle.

Beaucoup de brillantes perspectives de nouveaux produits tombent sur la canne interne de l'entreprise, c'est parce que les autorités ne sont pas prêts à prendre des risques pour des opérations commerciales à de nouveaux produits, de leur attention sur l'objectif de l'EPS.

Un autre type d'incertitude est un défi provenant de l'extérieur, que ce soit à proximité du marché dans les produits existants ou de nouveaux produits ou dans le nouveau marché, face à l'incertitude.

Présente également un défi à proximité du marché car il peut être nécessaire d'ouvrir de nouvelles voies, personne de contact nouveau contact, même de trouver des groupes et des fournisseurs de nouveaux clients.

Parfois, ancien allié de devenir des concurrents.

Par exemple, Apple iPod et Motorola RAZR a mis le téléphone de musique a été nommé le culbuteur, lorsque l'opinion publique est que c'est un agent lié à la recette de succès: les deux types de produits de consommation très réussie à combinaison! Qui n'en voulais pas?

Le plan initial était de télécharger les chansons d 'un ordinateur personnel pendant que le consommateur mettait ce téléphone sur le support du chargeur.

C 'est une bonne idée, mais le problème, c' est que les opérateurs de télécommunication souhaitent en tirer une part, c 'est - à - dire que les consommateurs téléchargent plus de chansons de leur réseau.

L 'impasse a eu pour résultat que les opérateurs ont refusé de parrainer rocker et que le prix de vente de 500 dollars a dépassé les limites des jeunes consommateurs.

Il s' agit là d 'un échec commercial, car le nouveau service de téléphonie mobile de RAZR (Motorola) n' a pas pu être mis en place et le consommateur n 'a pu acheter qu' un iPod pour 200 dollars.

Il y a deux choses que l 'on veut avoir, et non pas une seule machine dans la main.

Ils ont ainsi économisé 300 dollars.

Ainsi, on peut voir que même face à de nouveaux marchés relativement familier, et beaucoup n'équivaut pas à gagner a ppercé le bénéfice de l'assurance.

Si c'est un domaine nouveau marché, le défi de la face externe peut être plus difficile.

L'incertitude de synchronisation comprend de trouver, d'établir la détermination de produits, de prix appropriés, de déterminer le degré de demande, de développer des relations et des canaux de distribution de bonnes ventes, et, le cas échéant, également la nécessité de créer une nouvelle équipe de vente.

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De nouvelles possibilités de produits

Le degré élevé de défis internes et le degré de menace externe est faible à modérée du projet, projet contenant de nouveaux produits appartenant à l'occasion.

C'est le cas de conditions de marché plus pleinement, les consommateurs attendent l'émergence d'un nouveau type de produit.

Bien sûr, les prix des produits et des attributs de produits commercialisables.

Par exemple, General Motors a dévoilé les volts, un concept de véhicule à commande électrique, qui possède un corps aérodynamique belle, uniquement la batterie peut être continu de 40 km.

Mais le problème, c'est que le type de ce véhicule a été lancé en 2007, le coût de la technologie de la pile n'est pas dans la plage de tolérance.

De toute évidence, lisse et très haute performance d'économie d'énergie de véhicule presque sans quoi les incertitudes du marché, mais à condition que le prix n'est pas intimidante.

Malheureusement, le manque de soutien technique général volts correspondant, ne peut pas être divisée en un projet d'investissement dans la trajectoire de croissance régionale, qui devrait être considérée comme une occasion de nouveaux produits.

Notre jugement repose sur le fait que les nouvelles piles sont également confrontées à des problèmes techniques.

La forte incertitude a empêché une analyse réaliste des prévisions de trésorerie pour ce type de véhicule.

Par conséquent, la seule façon d 'évaluer la valeur du volt universel dans l' immédiat est de déterminer sa valeur d 'opportunité et sa valeur de liquidation.

Dans ce contexte, nous pensons que le volt universel, qui est un véhicule entièrement électrique de haute performance, peut offrir des possibilités de voir S' élever, qu 'il se pforme ou non en une grande échelle commerciale.

Nous attendons avec impatience la commercialisation du volt universel, mais si nous ne le faisons pas, nous devrons affronter la réalité avec sérénité.

Il convient de noter que les nouvelles possibilités de produits (par exemple, volt universel) peuvent souvent permettre d 'obtenir des gains de valeur de diverses manières.

à partir de l'extérieur d'acquérir des droits de propriété intellectuelle, soit par l'achat de licences de droits de propriété ou de rachat, peut accélérer les progrès du projet, ce qui permet d'ajouter des poids pour réussir.

Hypothèse générale est en fonction de son développement interne de force requise pour obtenir la technologie de batterie, alors, universel peut être plan et une technologie de batterie, la propriété intellectuelle, de coopérer en vue de nécessaire pour obtenir de l'aide pour la fabrication de la batterie.

à partir d'une société extérieure forte capacité technique d'acquisition de droits de propriété intellectuelle, augmentant considérablement développé avec succès la possibilité de cellules, de sorte que la probabilité de perte de compétitivité dans le marché commun en avant est considérablement améliorée.

Si la loi sur les opportunités de développement général de cette application, si sa valeur est clairement visible.

Laissez - nous continuer à étendre cet exemple, supposons que GM et la société qui détient les droits de propriété intellectuelle de la technologie de la pile de coopérer, il peut signer un accord exclusif, peut également signer un accord non exclusif.

Général, le choix de différents coûts différente, et la possibilité de les deux contiennent une importance stratégique différents.

Si une décision générale est prise en vertu d 'un accord exclusif, l' importance de ce dernier est évidente dans la mesure où il permet d 'isoler la concurrence pendant un certain temps, alors que la conclusion d' un accord non exclusif n 'a d' avantage que dans un premier temps et a une valeur relativement faible.

La valeur du projet volt universel pourrait - elle être augmentée, ce qui exigerait des progrès dans la coopération technique entre les deux sociétés et le coût de l 'acquisition de ce droit de propriété intellectuelle universel ne devrait pas être supérieur à une valeur inférieure: la différence entre la valeur obtenue grâce à la recherche - développement interne et la valeur potentielle plus élevée qui pourrait être obtenue en occupant le marché plus rapidement possible?

Qu 'il s' agisse d' accords exclusifs ou d 'accords non exclusifs, cela favorise l' appropriation anticipée du marché.

Planification en cas d 'incertitude

Le plan stratégique repose sur l 'anticipation des réactions au marché et à la concurrence découlant des mesures initiales.

Toutefois, il est souvent difficile de déterminer avec certitude si les réactions des marchés et des concurrents sont compatibles avec les attentes, car les stratégies elles - mêmes comportent d 'importantes incertitudes.

Ces incertitudes peuvent être pformées en valeurs d 'options capturées par le développement des possibilités, puis broyées et polies par des modèles de gestion et des outils d' évaluation traditionnels.

Cette option découle directement des réactions possibles des concurrents à la stratégie, dont certaines sont favorables à notre pays et d 'autres au contraire.

Les directeurs de programme doivent évaluer chaque option stratégique et chaque réponse attendue à la concurrence, en se fondant sur la prise de décisions et la répartition des probabilités, afin d 'élaborer une stratégie optimale.

Nous passons maintenant à un cas stratégique qui a retenu l 'attention des médias pendant la guerre du tabac des années 90.

Le 2 avril 1993 (vendredi Marlborough dans l 'histoire de la commercialisation), le géant de l' industrie du tabac, Philip Morris, a annoncé une baisse de 20% du prix de vente de Marlboro aux États - Unis, sa vedette, et une augmentation sensible des dépenses de publicité.

Renault Tobacco CO CO CO CO est en concurrence, mais aussi aux États - Unis, le prix de vente des produits a été considérablement réduit, tout en augmentant le volume de la publicité.

Dans un délai de trois mois, la part de marché de deux sociétés retourne à la position initiale respective, la différence est le prix des produits ont beaucoup baissé.

Les résultats de Philip Morris un prix juste pour le bénéfice de l'espace inférieur ont une part de marché de l'original, pourquoi faire? En fait, l'objectif n'est pas de Philip Morris complètement le marché des États - Unis, mais plutôt de marchés de l'Europe de l'Est.

L'Europe orientale avait hors de l'ancienne Union soviétique, de contrôle, de cigarettes américaines est la possibilité d'entrer; la question est de Philip Morris est cette fête à, il a dû rattraper passif Reynolds de tabac sont en position d'attaque.

Le choix stratégique de Philip Morris est peut - être sur le marché du tabac en Europe de l'Est et de Renault à la confrontation, ou peuvent également être prises de façon indirecte, si elle peut jouer un rôle dont l'effet que la confrontation est le plus évident.

Philip Morris et hache coupé de 20% du prix de vente de Marlboro, car il est convaincu que la part de marché de Renault pour maintenir son tabac de nuages de marque de repas à concurrence de réponse.

Et l'argent de Reynolds était plus tendu un flux de tabac, il faut défendre le marché des États - Unis et de l'expansion des marchés de l'Europe de l'Est ont le choix entre.

Philip Morris juge Reynolds Tobacco choisis dans les États - Unis garde son Winston de cigarettes, un tel plan Philip Morris peut obtenir le temps de revitaliser le marché comme l'Europe de l'Est.

Dans ce cas, on peut voir clairement l'influence mutuelle des choix stratégiques.

Le premier point de sélection est Reynolds Tobacco sur son marché offensive va réagir.

Reynolds Tobacco peut ignorer que Philip Morris vont perdre beaucoup d'argent, parce que c'est des réductions du prix de la publicité Marlboro améliorée; une autre option est immédiatement de riposter, c'est le choix de Renault de tabac dans la pratique.

Dans cette affaire, Philip Morris à réagir à l'incertitude de la concurrence, le marché américain comprend Renault offensive souhaitée de la durée, le coût et la part de marché de l'Europe de l'est en fait la probabilité de succès dans les marchés de l'Europe de l'Est, et ainsi de suite.

Si tu ne mets pas cette stratégie comme une série de choix, mais peut également comment regarder ça.