社長はどうやって激励の要素を探しますか？

　　案例分析 

前の状況では、社長が従業員に1000元のボーナスを支給したが、従業員の収入に対する不満を解消しただけで、不満がない状態になったというわけではない。

逆に、このボーナスは従業員の中程度の積極性を維持し、仕事の基本的な現状を維持しているだけです。

この千円を送るのをやめたら、「不満はない」という反対側に来て、従業員が不満を感じているのは不思議ではないです。

アメリカの心理学者ヘツバーグは1959年に「ダブルファクター理論」を提唱した。

ヘツバーグ氏は、正しい観点は「満足」の反対側は「不満」ではなく「満足」であるべきだと考えています。同様に、「不満」の反対側は「不満」ではなく「不満」です。

ヘツバーグはさらに、従業員の満足を招く要因と仕事に不満をもたらす要素には本質的な違いがあると述べました。

上司は仕事中の従業員の不満を解消しました。不満のない「保健」の状態を維持するしかないです。従業員に積極的な激励作用がないです。言い換えれば、これらの要素は従業員をなだめるだけで、従業員を激励することができません。

ヘツバーグ氏は、規則制度、賃金水準、仕事環境、動産保護など、人々の不満に関する要素が、うまく処理されないと仕事に対する不満を引き起こすと考えていますが、うまく処理されても、このような不満を予防したり解消したりするだけで、本当の激励の役割を果たしてはいけません。

そのため、ヘルツバーグはこのような人間の積極性を維持し、仕事の現状を維持することしかできない要素を「保健要素」と呼んでいます。

「保健要因」と区別するのは「激励要因」です。

ヘツバーグ氏は「激励の要素」だけが真に従業員を激励する役割を果たしていると考えています。

これらの「激励要因」は以下を含む。

（1）仕事は機会と仕事のもたらす喜びを表現する；

（2）仕事上の達成感；

（3）良好な仕事成績による奨励：

（4）未来の発展に対する期待；

（5）職務上の責任感。

ハーツバーグは、これらが仕事と密接につながっている「激励要因」の上で改善を図ることができれば、従業員の行動に確実な激励を与えることができると社長に忠告しました。

もちろんこれらの“激励の要素”を提供しないで、従業員もすぐに不満の情緒を生むことはできません。

しかし眼光のある支配人は、保健作用だけの要素で文章を書くことに限られない。不満を解消したからこそ、人を奮い立たせて力を尽くして働く励みにはならない。

これから分かるように、どのように従業員を激励する方面に、ヘツバーグの“双要素理論”は支配人の眼光を“保健の要素”から“激励の要素”に移して、しかしどのように企業の具体的な実践の中で操作に行きますか？

ヘツバーグ氏は「激励の要素」だけが真に従業員を激励する役割を果たしていると考えています。

例えば、従業員の業績と努力の程度によって金額が違っていたら、従業員は明らかに期待しています。一生懸命に働く行為は個人に有形の物質的利益をもたらし、従業員に大きな激励感を与えます。

しかし、このケースでは、上司が自分の従業員を励ますことができない大きな原因の一つは、彼が「激励要因」としてのボーナスを「保健要素」に変えたことです。

このボーナスは一定の支給日と一人当たりの金額があるので、性質的には従業員が毎月固定的に受け取る「健康要因」に属する給料と変わらないので、ボーナスと従業員の業績との関係を裂いて、社員の仕事の惰性を助長しました。

従業員が期待しているのは日にちが来ると、ボーナスが袋に入るのは安全です。

注意したいのは、実際に「激励要因」を「保健要因」に変える例がまだたくさんあります。

例えば、会社の業績に左右されない固定額の株を毎年配っている会社や、社員の勤務時間に応じて一定の年限だけで昇進させる会社などがあります。

だから、上司に注意しなければならないのは、必ず「激励要素」が本当に激励作用を発揮させ、「激励要素」を「保健要素」に転化させないようにすることです。

目標を使って激励する。

目標設定に関する研究では、適切に設定されており、挑戦的な目標は強い励ましの役割を果たすことができる。

しかし、社長が社員が挑戦的な仕事に抵抗があると予想した場合、社員を目標に参加させる設定が一番適切です。

数量の一定の目の任務に対して、その完成の効果を測るのは通常3つの指標があって、つまり任務の完成の品質、時間とコスト。

上司の角度から見れば、必ず任務完成の品質が一番高いと要求します。時間が一番短くて、コストが一番低いです。しかし、従業員の心の期待から見れば、任務完成の品質はあまり厳しくないでください。

これは上司と従業員の一定の程度の相違をもたらしました。

合理的な目標設定要求は、任務完成の品質、時間とコストの三つの要素の中で、社長が一番多くその中の二つの要素を決定して、残りの一つの要素条件は従業員に言われて計算します。

社内の公平システムをチェックする。

公正競争が存在しない環境が、従業員の仕事に対する情熱をかき立てるとは考えにくい。

理想的な公平システムは従業員に自分の支払いと所得が対等であることを感じさせるべきです。

従業員の経験、能力、努力の程度などの明らかな支払項目は、従業員の収入、職責及びその他の所得において異なるものを具現しなければならない。

このケースのように、従業員一人が一定の日に同じ額のボーナスを受け取ったということは、従業員一人一人が異なる仕事能力と仕事熱心を備えている特殊な個人であるという基本的な事実を抹殺したものです。

だから、従業員に激励を与えたいなら、社長は公平な激励システムを構築した上で、従業員によって仕事の能力と仕事の業績によって異なる奨励を与えます。

お金の要素を無視してはいけません。

目標の設定や仕事の面白さ、参加機会の提供などを考えていると、お金を忘れがちです。

そのため、パフォーマンスを基礎とした昇給、奨励、その他の物質刺激は従業員の仕事の積極性を決定する上で重要な役割を果たしています。

一つの総合的な概括は違った激励方式が従業員の生産性に影響を与えるという研究によると、生産状況だけに基づいて目標を設定した場合、従業員の生産ラインは平均的に%アップした；仕事をより豊かにし、生産性のレベルは8～16%アップした；従業員に意思決定に参加させたやり方は生産性のレベルを1%未満に向上させた；しかし、お金を刺激物として生産性のレベルを30%向上させた。

ここで筆者は支配人に金銭的な要素だけを重視するのではなく、客観的な根拠を提供しただけです。もしお金が激励の手段として取り消されたら、人々はきっと仕事の中でもっと努力することはないです。