新創事業をどのように管理しますか?

絶えず革新を開く.事業会社の成長を牽引するのは、すべての会社です。リーダー人人の最も重要な仕事の1つで、しかし最も困难な挑戦で、新创事业の成功の割合は10分の1に満たないため、しかし会社の持続的な成长のためにまたしなければなりません。どの製品にもライフサイクルがあり、資源開発の新しい事業に投入しなければ、会社は成長運動エネルギーに欠け、発展が停滞し、優秀な人材を引きつけ続けることができない。

会社を成長させるために、一部の会社は買収合併方式を採用し、新しい産業に入ったり、同じ産業の相補的な製品に入ったりしています。例えば、GoogleがYoutubeを買収したり、ビデオサービスに入ったりします。OrocleはSiebleを買収合併し、ERPからCRM分野に進出した。鴻海会社はIT産業の価値チェーン上の会社を買収し続け、毎年30%成長し、世界最大の代行工場になった。米GE、Tycoも買収合併で成長している。

でも買収合併のコストはかなり高く、成功を保証するとは限らないが、一般の会社は自分で新創事業の開発に投入する道を取っており、成功すれば、コストは明らかに安いが、時間コストを投入しなければならない。どのような方式で成長するかは、会社の成長戦略によって異なり、企業地域の特色から見ると、西洋の大企業は買収合併方式で成長することを好んでおり、東方の企業の多くは企業内の新創事業の成長モデルを採用している。

2つのモード

東方企業では、新創事業の方向は大きくいくつかのモデルに分けることができます。

一つは、すでに熟知している産業市場で、新製品事業の機会を探し、その産業に定着する能力を拡大することである。日本のToyota会社は絶えず乗用車市場で製品を革新し、世界最大の自動車工場になった。Acerはコンピュータ市場の発展に専念し、このような成長モデルは品質やコストコントロールを会社の核心としなければならない。

二つ目は、自身の核心能力を利用して、他の新しい産業や市場に進出することである。この成長モードの困難度は明らかに第1の方法よりずっと高い。別の分野や産業に進出するための専門知識の障害が高く、一般的に成功率が低いため、長期的な抗戦や失敗の結末を覚悟する必要がある。HPは2000年にITコンサルタントコンサルティング業界に進出しようとしたが、数年もしないうちに撤退した。逆にIBMは1993年からコンサルタント業界に進出し、現在まで毎年300億ドル近くのコンサルタントサービス収入をもたらしている。IBMはこの百年来蓄積した企業管理経験を利用して、これらの管理経験の核心専門を製品に梱包し、青海を切り開くことに成功した。このモデルの成功には多くの革新血液が必要であり、価値革新で革新的な事業の青海を開く必要がある。

第1のモードでも第2のモードでも、成功の機会は高くありません。なぜ企業の新創事業の成功率は高くないのか。この道理は簡単で、新創事業には会社の成功の負担があるため、一般的に新創会社は1つの製品に専念するだけで、しかも会社全体の資源を傾けて投入して、成功の機会はかえってすでに成功した会社の新創事業よりも大きい。

新創事業の成功の鍵

企業はどのように新創事業を管理してこそ、新創事業を成功させることができるのか。個人的には、新創事業が成功するための重要な要素は以下の通りです。

CEOは自ら新創事業をリードしなければならない。このような「無から有へ」の新しい事業のため、多くのCriticalが決定した。会社の中にはCEOだけが決めることができるだろう。例えば、一人の達人を破格に昇進させ、高価な設備を購入し、他の機関と戦略的な協力を結ぶなどだ。これらのこともCEOだけが断固として迅速に決定することができる。CEOが自ら軍を率いて新創事業チームに高い激励作用を持っていると同時に、全社の主管は会社が新創事業に成功する決意を認識し、新創事業にも投入したいと考えている。

創業精神を持つ優秀な幹部を選ぶ。{page_break}

新創事業はすでに成功した成熟した事業とは異なり、成功の軌跡がないだけでなく、変数と困難に満ちている。創業精神を持つ主管だけが、このような困難な任務に耐えられることを望んでいる。一般的に会社の中で、大部分の主管はすべて新創事業の挑戦を受け入れたくなくて、一部のCEOは退いて次の対外人材を求めて、しかし外来の主管はまだしばらくの時間の磨合を経なければならなくて、往々にして半年の時間を費やして、最後に大部分は失敗で終わります。私は新創事業の主帥が必ず会社が創業冒険の特質を持つ主管を選んで担当することを提案し、他の部門の主管は外から招聘することを考慮し、これは新創事業の成功にとって非常に重要な条件である。

市場を狙うために絶えず調整する。新創事業が開拓した市場は一般的に未成熟、ゲームルールが制定されていないなどの特質を備えている。会社の得意分野にとって産業Know-howは全く知られていないかもしれませんが、市場変数が大きいです。だから、新しい事業の開拓を行う時、絶えず焦点を合わせて、絶えず市場を狙う正確度を調整して、資源を調達してフォローして、会社の長所を結びつけて、策略の上で長所を伸ばして短所を避けて、最終的に適切な位置づけを見つけます。

十分な資源と時間を与える。資源も時間も機会コストであり、事業の成功に必要な基本要素である。広義に資源を見て、事業を達成するために必要な戦略的思考能力、効率的な組織統合、十分な資金投入など;狭義には、目、人材、資金にほかならない。中小規模企業は柔軟だが、資源と時間が不足し、機会の把握度が高い。大手企業は資源と時間の面で優位に立っているが、会社の上層部の忍耐力にもかかっている。企業規模にかかわらず、新事業への投入時間と忍耐力は成功の必要条件であり、優秀な人材と持続的な資金の投入は勝利の宝である。

既存の組織から分離します。管理の実践は、組織の同質性が高いほど、凝集力と実行力が高くなることを示しています。しかし、コインの反対側には、同質性も思考の硬化や行動能力の遅さを生みやすい。このような組織は新創事業に必ずしも適用されるとは限らない。なぜ新創事業は既存の組織と隔離されるのか。血脈のつながりを断ち切り、革新的な沃土を開拓する。十分な支持を得る場合、新しい組織はあまり枠組みの干渉がなく、思考上の突破を行いやすく、効率的な行動を組織し、市場を占領する先機を得ることができます。

新創事業に成功した優秀な幹部を表彰する。新創事業は成功の軌跡に従うことができなくて、新創事業の困難度とリスク度はいずれも比較的に成熟した事業よりずっと高くて、また長い間の失敗や損失を我慢しなければならなくて、一般の主管は大部分新創事業の任務を受け入れたくないので、会社は必ず新創事業の主管を奨励するメカニズムを持っていなければならなくて、成功はもちろん必ず大いに賞賛しなければなりません。株の選択権や配当金を与えることで、より多くの主管が会社の新創事業に身を投じ、会社の成長のために活水を探すことを奨励することができる。万一、新創事業が成功しなかったとしても、責任者を処罰すべきではない。新創事業の成功確率はもともと高くないからだ。要するに、企業は革新者を制度的に処罰すべきではない。

果たして新創事業にどのくらいの時間を与えるべきか。これは非常に選択しにくい問題で、CEOの人並み外れた知恵と遠見で判断するしかない。結局、環境はずっと変わっている。環境が変わったとき、新創事業の成功条件がなくなったとき、すぐに放棄したり、転換したりしなければならない。

成功の条件は存在する場合があるが、市場の規模はまだ形成されておらず、早すぎると成功の大きなチャンスを失う可能性がある。逆に、市場がまだ成熟していないか、まだ準備中であれば、投資規模を修正しなければ、最後には成功していない可能性があり、お金が燃えているか、株主がこれ以上投資したくないので、草のように終わることを余儀なくされます。このような状況の最善の方法は規模を縮小することであり、まず新創事業を一息残して、タイミングが来たら、競争者をリードして先機を奪うことができます。