人的資源管理の新しいモデルの3つの側面を検討する。

伝統的な人事の管理それに比べて、新しい人力資源管理モデルはきっと大きな飛躍を遂げました。21世紀、人事管理に対してもっと高い要求を出して、それは動態的でなければならなくて、しかも展望的で、実践の仕事を指導するのです。人事管理に対して新たな位置づけを行い、舞台裏からフロントに来てこそ、人事管理を企業全体の管理の軸にすることができる。

バックグランド式の人的資源管理現状の人事管理は、採用、社員契約管理、勤務評定、業績評価、給与制度、異動、研修など社内の従業員に関する事項を重視しがちですが、お客様との連絡をおろそかにしています。お客様のニーズと市場の変化に注目していません。

このバックデスクトップの人的資源管理人事部门は内部管理部门として业务部门にサービスとサポートを提供しますが、会社の経営する业务に対して深く理解する机会が足りなくて、会社全体に対する洞察力が足りないということです。そのため、人事管理の採用した管理方式も事後のいくつかの補修の措置だけであることしかできなくて、本当のマンパワーの計画も1種の想像になって、まったく効果的に実行することができません。このような実践に遅れた管理パターンは、人事部門が企業の軸となる部門になれないことを運命付けています。業務部門と並ぶことができない、同等の地位を持つ部門になりかねません。業務部門に要求を提出してからこそ、業務部門の需要を満足させるための静的な行動を取ることができます。

外部環境が人的資源管理に対して打ち出した新たな需要インターネットの出現は、情報高速道路の継続的な拡張により、地球をより小さくし、情報化された村のようになっている。情報時代において、企業管理モデルと経営モデルは様々な新たな挑戦に直面しています。変化こそインターネット時代の唯一の不変です。ダイナミックな変化の時代には、それなりの展望が必要です。

このような外部環境の大きな変化は、企業の基礎管理に直接影響を与えている。90年代の企業の中で業務の流れは再編して、組織の平準化はますます認められます。情報技術の応用は仮想組織、知識管理などを企業管理者が直面する日常業務にする。移動管理、巻き取り管理など、様々な新しい管理パターンが現れています。企業の基礎管理モデルの革命的な変革に直面して、基礎管理モデルプラットフォームの上に設立された人事管理は革命的な変革の動力と行動に欠けています。これは明らかにインターネット時代の企業管理と人事管理に対する新しい要求に適応できません。

人事管理はインターネット時代に楽屋からフロントに移さなければなりません。お客様、業務と市場に対する深い接触と理解が必要です。この基礎の上に会社全体の方向を把握する洞察力と業界全体の動向に対する先見性予測があります。

ダイナミック：変化だけが唯一不変の現象は情報時代の特徴です。従って、人事管理のモードもダイナミックでなければならず、変化しており、リアルタイムである必要があります。人事に従事する管理者は、部署を経由して変えたり、他の部門の職歴がある人であってもいいです。オフィスは流動的であってもよく、必ずしもオフィスに固定されていない。

枢軸式：会社全体の中で、人事管理部門は他の部門と比べて中心的な地位にあるべきで、機械の中の軸のようです。人事管理の仕事は人力資源部門の仕事だけではなく、各部門のマネージャーの仕事の構成部分であるべきです。多くの大中型企業が組織構造の中で副総裁級の人的資源総監督の職務を設立し、他の部門で人力資源の職位を確立しました。

人事管理を実現する前デスクトップ、動態式と軸軸式の人事管理戦略は、3つの異なるレベルの戦略になるべきです。企業、部門と部門にまたがります。

　　企業レベル上：企業レベルでの人事管理には「トップ」の直接参加が必要です。特に人力資源計画と人的資源開発については、会社の利益を従業員と共有し、直接に「Whats InItForMe」と答えます。企業は常に従業員の満足度を向上させ、従業員のキャリアプランを支援しなければならない。高給は最も優秀な人を募集して、そして活力、インタラクティブ、霊感を提唱して式の企業文化を出します。

部門の階層にまたがる：革命的な制度を確立する。例えば、職位交代制、部門団体にまたがって建設、内部顧客制など。

部門レベルでは、また二つの状況に分けられます。

1.人的資源部：軸となる人事管理は会社全体の管理水準を向上させる鍵となります。人材部門は「指導者」の役割を担う。人事管理部門の社員は人材専門家、指導者を養成します。人事管理部門は意識的に職位の変更とトレーニングを通じて、非市場部門の従業員にお客様、市場の動向を理解するように助けるべきであるだけでなく、更に重要なのは人力資源部が人力資源計画、求人政策、研修計画、給与制度の制定者と執行者として、企業、市場と業界発展の全体的な把握にこそ、人事管理上の各機能を真に実現することができる。

2.他の部門：人事管理の仕事は各部門のマネージャーの仕事の構成部分であるべきです。しかし、IT業界では、多くの部門経理は業務員によって取り立てられています。管理と人的資源管理には経験がなく、必要な認識もないです。新入社員の社長に対して、人事管理部は研修を与え、人事管理を経理の業績審査の重要な内容の一つとして、特に部下の社員の業績を評価する能力を持っています。部門経理は積極的に人事管理部門とコミュニケーションして、共同で管理の目標を実現するべきです。

人的資源管理のモデルは企業の基礎管理のプラットフォームの上に建てられたもので、企業の基礎管理はその外部環境の変化に従って変化します。外部環境の変化に対する嗅覚が鈍く、人的資源管理は企業の基礎管理が外部環境に対する認識に遅れを取っています。したがって、強力な人的資源管理はバックグラウンドからフロントに向かわなければならないと提案する必要があります。このようにしてこそ、人的資源管理が企業全体の管理の軸となり、「科学技術は人を基本とする」ことを実現できる。同時に、人力資源管理の仕事を他の各部門の仕事の一部にするべきです。人的資源の戦略的管理を行うには、人的資源の重要性と緊急性についての真の認識が必要であり、人的資源管理の意思決定性、全体性と長期性を十分に理解する。