「3年のかゆみ」に対処するビジネスマンはどうすればいい？

結婚には「7年のかゆみ」があり、職場にも「3年のかゆみ」という言葉がある。社会人の「3年のかゆみ」には一定の普遍性があり、学校を出たばかりの新入社員でも、長年職場に紛れ込んできたベテランでも、多くの人が感じている。3年のかゆみが来たら、会社を辞める人もいれば、残る人もいるかもしれませんが、この問題に対して、職場の人はどのように対応すればいいのでしょうか。企業は何をすべきか。

新入社員にとって、職場に入ってからの3年間は、社会を全面的に認識する3年間でもあり、その過程で個人の世界観、人生観は大きく変化します。新入社員の3年間のかゆみを分析するには、次の4つの原因があります。

一つはプロの悩みです。ある人は「先に就職して、再び職業を選ぶ」という誤った観念の影響を受けて、卒業して職場を選ぶ時、選んだ仕事は自分が学んだ専門と一致しなくて、専門は口に合わなくて、やるのは学ぶのではなくて、このような人は普通は長くやることができなくて、仕事に対しても情熱がありません。専攻と仕事は合っているが、仕事をしてみると、専攻は自分の好きなものではなく、やればやるほど面白くなくなり、やればやるほど嫌いになり、最後には学んだことを放棄して別の選択をする可能性がある。

二つ目は環境の悩みです。卒業したばかりの高学歴の若者は、職業の選択の上で、まず考えているのは大都市で、例えば北上広など、これらの場所を選ぶことができないなら、省都都市や沿海都市を選んで、これらはすべてだめで、やっと小さな町を選んで、あるいは比較的辺鄙な地方の企業を選んだ。小さな町や辺鄙な地方企業を選び、心の奥底では大都市への憧れを捨てていないので、彼らの仕事は安心せず、機会があれば大都市に走り続けたいと思っています。

第三に、社会の困惑です。多くの人が卒業して社会に出て、キャンパスと社会のギャップが大きすぎて、過去に想像していたのとは全然違って、急にとても迷っていることに気づきました;また、仕事に参加して初めて、給料を稼ぐのはそんなに簡単ではなく、大企業を選ぶのは悪くないことが分かった。中小民間企業を選んだら、稼いだ給料は自分を養うだけで、名実ともに「月光族」になった。

四は同級生の影響です。同時に学校を出て、社会に出てきたが、数年で家庭やチャンスなどの原因で、同級生の間には徐々に差が出てきた。公務員になったり、事業体に入ったり、国有企業に入ったり、外資企業に入ったり、抜擢されたりした。いや、比べてみると自分は何の役にも立たず、将来の見通しが見えず、既存の仕事にも情熱がなくなった。

長年職場を経験してきたベテランにとっても、同じように3年間かゆい問題がありますが、この人たちはどのような状況なのでしょうか。

一つは文化の違いの不快感です。新しい企業に入社してから、企業の管理理念、制度文化、管理方式など、過去の企業とのギャップが大きすぎて、心の底から受け入れられないと感じていたベテランもいたが、給与待遇はまあまあだと思っていたし、家から近いなど他の理由があるかもしれないと思って、しばらく間に合わせた。しかし、数年後、自分はまだ新しい企業の管理方式に適応できず、自分の能力の正常な発揮にも影響を与え、最後には新たな選択をしなければならなかった。

二つ目は苦戦した後の疲労感です。一部のベテランもいて、自分が選んだ企業に満足していて、コミュニケーションを経て上司の信頼と承認を得て、そこで合意した考え方に従って、全身全霊で仕事に没頭して、「五加二」も、「白加黒」も、自分の支払いを気にしないで、何年の努力を経て、自分が管理している仕事の効果が顕著で、個人の価値も体現されて、企業の社長も満足している。このような時期が来てから、管理が向上し、流れが整理され、成績もそこに置かれていたが、自分は心身が疲れていて、心も少し空虚だった。

第三に、発揮しにくい挫折感。ある面での専門性が高く、新しい企業に来てしっかり発揮しようとしたが、なかなか自分の突破口を見つけることができなかったベテランがいた。2つの原因がある：一方では自分は新しい職場に認められていないので、自分に合った職場に配置されていない、一方、企業はまだそれほど大きなプラットフォームを備えておらず、パフォーマンスの機会を提供することはできません。どちらもビジネスマン自身の問題であり、1つはコミュニケーション能力が不足しており、他人に理解されてはならない、一つは自分の選択の問題です。このような場合、すぐに挫折感が一人の情熱とやる気を影から消してしまう。

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4つ目は昇進の圧迫感です。また、比較的豊富な業界経験を持ち、比較的堅固な専門能力を備え、比較的堅実な管理経験も蓄積し、新しい企業になって、中間層の管理職に配置され、数年で、大きな欠点はないが、業績も際立っておらず、個人の能力が発揮されていないため、企業の抜擢を受けていないベテランもいる。そこで、彼らの心の中には少し不服があったが、他に方法はなく、仕事に表れているのは一時しのぎで、少し混ぜて一日を計算して、チャンスがあれば続けてからへんかん。

以上の新入社員とベテランは、年齢によってキャリアが異なり、経験によって「3年のかゆみ」の内容が異なります。一部の新入社員は環境の良さをもっと考えており、一部のベテランはプラットフォームが自分に合っているかどうかをもっと考えている。「3年のかゆみ」がこれほど広範である以上、新入社員でもベテランでも、どう対処すればいいのだろうか。

一つは職場は職場であり、それをどんなにすばらしいと思ってはいけない。一部の新入社員にとって、職場が想像していることを簡単にしてはいけない、企業が使うかどうか、測定する唯一の基準は、企業のために価値を創造できるかどうか、あるいはあなたの未来に価値を創造する潜在力があるかどうかを見ることだということを理解しなければならない。「職場は戦場のようなもの」という言葉がありますが、戦場で戦っているのは何ですか。攻撃力であり、守備力である。攻撃もできるし、殺されないようにしなければならない。中国は現在、毎年1000万人以上の雇用大軍が、この限られた職場に押し寄せたいと考えているため、冷静な認識を保つことが非常に重要だ。

第二に、職業計画を持って、自分が何を望んでいるのかを明らかにしなければならない。新入社員に対しても、ベテランに対しても、自分の職業計画を持って、計画があれば、方向性があり、目標があれば、目の前の得失をあまり気にしないで、環境が美しいかどうかをあまり気にしないで、目の前の給料が低すぎるかどうかをあまり気にしません。あなたが今やっていることは、将来のために基礎を築くことだと知っているからです。しっかりした末端磨きをかけて、ハードすぎる専門能力がなくて、「ベンチは10年寒い」という心理状態がなければ、自分の素晴らしい未来はありません。

3つ目は転職が多い人で、キャリアは必ずアイスクリームになります。職場では「転職して半年貧乏、転職して3年貧乏」という言葉がありますが、これは確かに職場の人が深く考える必要があります。転職は見知らぬ人間環境に直面しなければならず、管理をしても、技術をしても、他の人の協力、チームの協力が必要であり、良好な人間関係は、事業を達成する基礎である。転職が多い人に対して、不機嫌になると転職することは、2つの問題を説明します。1つは情商が弱すぎること、1つは心が狭すぎることです。人脈は重要で、人脈は利用されてこそ資源になることができることを覚えておく必要があります。

以上の分析を行った後、ビジネスマンの3年間のかゆみに対して、企業は消極的に対処するのではなく、積極的に直面しなければならない。受動的に受け入れるのではなく、措置をとるべきだ。

管理に適している人には、作業場の末端から始め、段階的に工程長、作業場主任から始めるように育成することができます。技術に適している人には、技術者、アシスタントエンジニア、エンジニア、主任エンジニア、ベテランエンジニアの順に、技術者、アシスタントエンジニア、エンジニア、主任エンジニア、ベテランエンジニアの順に、段階的または段階的に昇進させます。管理職にしても、技術職にしても、「任期制」を実行し、2年または3年を期限として、能力者の上、低級者の下で、制度化を形成しなければならない。

一つは良好な文化的雰囲気.良い文化は、必ず良い制度の上に構築されており、良い制度がなければ、良い文化はあり得ない。社会に出て、職場に足を踏み入れたばかりの新人にとって、企業の良好な人間関係と文化的雰囲気は、彼らができるだけ早く企業に溶け込むことに大きな影響を与えている。一部の中小企業にとって、特に中小民間企業は、利益だけに目を向けず、文化建設も重視しなければならない。そうすれば、来た人が入ってきて、長く残ることができる。

第二に、定期評価制度を確立する。人はストレスフリーでふわふわ、ストレスはどこから来るの？企業がくれた。企業が職場の人にストレスを与える方法は、比較的科学的な評価制度を構築し、職場の人に定期的な評価を与え、どのようなものを学ばなければならないのか、どのようなものを身につけなければならないのか、どのような能力を備えなければならないのか、1年でどのように、3年でどのように、5年でどのようになるのか、自分の支払いがどのように報われるのか、職場の人にはっきりと知ってもらう。

第三に、競争力のある給与待遇を確立することである。企業も、合理的な賃金待遇がなければ、人材を引き留めることができないことを明らかにしなければならないので、企業は一定の競争力を持つ賃金待遇を構築しなければならない。一般社員にとっては、現地の中上流のレベルを維持すればよい。新規採用の専門人材にとっては、同業界の状況と結びつけて、彼らの給与特別政策を確定しなければならない。中高層管理職にとっては、企業の具体的な状況に合わせて差別化措置をとり、中高層の給与待遇を確定し、管理チームの相対的な安定性を維持しなければならない。