波司登：眠気解消の鍵はコスト削減と品質向上

　　ボスデンの株価はすでに昨年5月末の1株当たり1.2香港ドルから今年6月2日終値の0.62香港ドルに下落し、時価総額は49億6100万香港ドルだった。今年1月、波司登氏は高徳康会長が高氏家族ホールディングスの株式を標的に伊藤忠と中信資産管理有限公司に240億円（現在は約14億2400万元）を融資し、資金難を解決すると発表した。

2013年に会社の業績が下落し始めて以来、波司登という国内に服を着せる業界のかつての大きな船の積弊が日々顕在化し、社内の複雑な管理局面が企業のUターンを困難にしている。今回のビジネスケースはインタビューを通じて、波司登の難局の深層原因を探究し、そしてこの中国アパレル業界のかつての飛躍が再び台頭することを望んでいる。

製品のスタイルは流行の衝撃を防ぐことが少ない

常熟市白茹鎮では、21階建ての波司登本社ビルが波司登工業団地内にぽつんとそびえ立っており、高さから見ると周囲の建物よりもはるかに高い。

この新しく建設された近代的なビルは2014年に使用され、常熟市全体で最も高いランドマークと言える。しかし、この輝かしいビルは波司登が過去に成し遂げた成果を代表するしかなく、ここ数年、会社の業績は急速に下落しており、企業は多くの挑戦に直面している。

データによると、2013年の企業業績はピークに達し、売上高は93.25億元、純利益は10.79億元、その後、業績は年々大幅に落ち込んでいる。2014年、波司登の売上高は82.34億元で、11.7%下落し、純利益は6.95億元で、35.6%下落した。2015年、売上高は62.93億元で、23.6%下落し、純利益は1.32億元で、81%下落した。今年は、業界が予想していなければ、売上高は2桁の低下になるかもしれない。

「アパレル業界の在庫は一般的に売上高の20%前後で、波司登の2013年の売上高93億元を計算すると、2014年には会社は20億元の在庫圧力に直面している」とベテラン企画者の路勝貞氏は分析し、「20億元の在庫を解消するには少なくとも数年かかるが、業績が引き続き下落しているため、在庫圧力は年々ローリングして増大し、資金圧力は予想できる」と述べた。

波司登氏が発表した資料によると、調整を経て、2015年の波司登氏の総在庫は2014年より2桁減少するが、依然として19億1000万元に達するという。これは、ポスデンがなぜ今年1月に大株主から伊藤忠と中信アセットマネジメントに15億元の融資を行ったのかを説明している。

昨年半ばには、ポスドン大株主が伊藤忠と中信アセットマネジメントへの指向増資を提案したが、結果的には珍しく小株主の反対を受けたが、資金の圧力でポスドンは小株主を避けて融資計画を継続せざるを得なかった。

実は波司登だけでなく、2010年以来、国内のアパレル業界全体が強い寒波に直面しており、李寧などのスポーツアパレルブランドの急激な収縮が証明されている。

「最新情報では、2849店舗のバニロード価格をつけて販売していますが、1990年代に大ヒットしたアパレルブランドの価格はわずか2億5000万元で、国内のアパレルブランドが遭遇した衰退が見られます」ポスドンなどのダウンジャケットブランドの運営に詳しい業界関係者の魏剛氏（仮名）はコメントした。

複雑な市場情勢に直面して、ポスドンの意思決定層はどのように企業の経験を総括しているのだろうか。2016年5月中旬、ポスドン本社21階の会議室で、ポスドンの高徳康理事長は記者の質問に短く答えた。高徳康氏によると、同社の主な問題は管理コストの削減、グループのフラット化管理など、コスト削減だ。次に、品質を保証することです。ダウンジャケットの品質を確保する一方で、デザインを革新し、製品の品質を向上させることを強調した。

「スタイルはボスデンの重要な問題だ」路勝貞氏は、「デザインが老化し、スタイルが単一すぎることがボスデンが苦境に陥っている主な原因だ」と分析した。

2010年前後、海外のファストファッションブランドの激しい衝撃波は、国内のアパレル業界の伝統的な観念を揺るがしているため、国内のすべてのアパレルブランドに驚きと胆力寒さを感じさせた。

「国内市場で成功したのは2つのヨーロッパブランドと2つの日本ブランドで、それらの大挙した進出は国内のすべてのアパレルブランドを揺るがした」と魏剛氏は述べた。この4つのブランドはヨーロッパから来たZARA、H&M、そして日本から来たユニクロと無印良品だ。

ZARAを例にとると、世界的に有名なファストファッションブランドとして、機能服の波司登と全面的に比較するのには完全に適していないが、両者のデータの大まかな比較には説得力がある。

スペインに本社を置くZARAは1975年に設立されたが、世界第3位のアパレルメーカーとなっており、その奥の手はトレンドに続く「快」の字だ。小ロット、多スタイルの生産モデルはZARAをアパレル業界のベンチマークにし、傘下の店舗では週に2回製品スタイルを変更するだけでなく、旗艦店での1着のアパレルの配置は2週間を超えない。

ZARAは広告をしないのが一般的で、年間広告額は売上高の0.3%にすぎず、業界の3～4%の平均をはるかに下回っているが、膨大なデザイン数（SKU）がその不足を補っている。データによると、ZARAは毎年12,000種類を超えるデザインを発売することができる。ZARAが毎年どれだけのアイテムをダウンジャケットに投入しているのかは不明だが、ダウンジャケットは冬の服装の重要なカテゴリーの一つとして、4カ月にわたる冬の販売で発売されているダウンジャケットのアイテムも少なくない。

ボズデンのダウンジャケットは毎年どのくらいのデザインが発売されていますか。調べられるポスタンの資料によると、同社は6大ブランド、11シリーズの製品を運営しており、毎年約200種類以上の個性的なダウンジャケット製品を発売している。

「ポスデンダウンジャケットは年間200 SKUを発売しており、この数字は国内企業から見ると少なくないが、この200 SKUは『少量多金、高速反復』の時代には少なすぎ、遅すぎる」と魏剛氏はコメントした。

ポスタン本社の博物館には、数点の「光り輝く」サンプルが陳列されており、その中の1着の赤いダウンジャケットはポスタンの長年の販売チャンピオンで、2006年にはこのモデルが1035976着販売された、もう1枚のダークブルーのダウンジャケットは販売準優勝で、2007年には890497着が販売された。

非の打ちどころがない。これらのデザインはポスドンの当時の輝きを訴えているが、この年代はもう過ぎ去った。これらの服は歴史の記念品としてブースに置いてもいいが、金の形が急速に反復的に変化している今日には何の意味もない。もし波司登が過去の生産経営モデルと徹底的に別れを告げ、ファストファッションブランドを学んで小ロット、多デザインの道を歩むことができなければ、この大きな船は依然として困難な局面を抜け出すことは難しい」と述べた。魏剛分析。

海瀾の家（600398.SH）はここ数年、国内有数、急速に台頭しているアパレル企業の一つであり、ユニクロなど海外のファストファッション企業の長所を模倣したものであり、海瀾の家は比較的競争の弱い紳士服を突破口とし、小ロット生産、豊富なデザイン、男性服の全シリーズカバーなどの特徴で成功を収めた。

海瀾の家の2015年年報によると、企業は当時ダウンジャケットだけで14億2600万元の販売を実現し、前年同期比31.75%増加した。一方、最盛期には年間3280万枚のダウンジャケットを生産し、全国のダウンジャケットの総生産量の1/3を超えた波司登氏の2015年ブランドダウンジャケット事業の収入は40.8億元で、前年同期比32.6%減少した。両者を比較すると、ダウンジャケットの一つで、国内の「ダウンジャケット販売の王」と呼ばれる波司登は、売り上げが男性服全体をカバーする海瀾の家の3倍にすぎず、深く考えさせられる。

工業コンプレックスを製造することで製造が「重資産」になる

ポスタンダウンジャケットはメインブランドのほか、カンボ、雪中飛、氷潔の3ブランドがある。これらのブランドの位置づけについて、波司登は区画がある。カンボはシンプルなダウンジャケットとして位置づけられ、カジュアルな意味を体現している。雪中飛はアウトドアスポーツブランドとして位置づけられ、氷潔は流行とファッションを体現することに位置づけられている。しかし、実際には、業界関係者から見ると、この4つのブランド運営チームと運営モデルの差は多くなく、区隔は実際には大きくない。

この4つのブランドに対して、波司登は国内に6つの生産基地を設立し、それぞれ江蘇常熟に位置する波司登羽毛服装有限会社、雪中飛製衣有限会社、高郵にある波司登服飾有限会社、泗洪にある波司登実業発展有限公司、徐州にある波司登服装発展有限公司と山東徳州にある康博実業発展有限公司。この6社のポスドンが資金を投じて設立した生産拠点は、一般的なアパレル企業よりもはるかに強力な製造業システムを構築しており、ポスドンがアパレル製造工業を重視していることが明らかになった。

ポスドンの工業生産への重視は創業者の高徳康氏の創業経歴に由来する。高徳康は改革開放後最初に海に出て商売をした自営業者で、1976年に同村の農民と独立経営の縫製グループを設立し、服装加工生産に従事した。

1976年から1992年にかけてポスドンブランドを立ち上げるまで、高徳康は自社の企業を設立し、自社の工場を持っていたが、引き受けた業務はすべて大手アパレル企業のOEMだった。そのOEM企業には、当時の「クリスマス」「スシデン」などが含まれていた。このような長期的なOEM経験こそが、高徳康氏に服装製造を企業の最も重要な位置に置かせた。

「そのうち中央テレビに講演に行き、消費者に羽毛の質がどうなっているのか、どんな羽毛が一番いいのかを伝えたい」と高徳康氏は記者に語った。彼は、生産品質を把握することが困難な状況から抜け出すために最も重要な一環であり、消費者にポスデンのダウンジャケットの品質が最も優れていることを理解させさえすれば、彼らはポスデンを選ぶだろうと主張した。

しかし、このような認識は服装の専門家から見れば、一定の誤解が存在している。「新しいアパレル戦略理論は、『最高の品質の製品は最高の選択ではなく、適切なものが最高だ』と教えてくれました。魏剛氏は、「1980年代から発展した中国のアパレル企業はすべて生産でスタートし、ほとんどが代工で自分の最初の金を掘り出し、投資生産は彼らの捨てがたい気持ちになった。しかし時代は変わり、現在多くの海外で成功している軽資産企業は、アパレル企業にとってバリューチェーンには笑顔の曲線があり、「デザインとブランド、チャネルと販売」は収益力が最も高い2つの一環であり、最も重要なのはデザインと販売の2つの核心をつかむことであり、生産については、このような上流の低利益の一環はアウトソーシングしてもよく、市場には豊富な生産製造資源があるからだ」

メトスボンベイなどの国内アパレル企業、海外ZARA、H&Mなどのファストファッション企業はすべてこのように運営されており、世界の他の大手アパレル企業も基本的にこのように運営されている。彼らの生産アウトソーシングの割合はすべて50%以上で、あるものは100%である。

ZARAを例に挙げると、1975年に設立されたZARAも当初は自社生産が中心だったが、規模が大きくなるにつれ、ますますアウトソーシング生産にシフトしている。資料によると、ZARAはスペインに22の工場を持ち、約50%の製品が自社の工場で完成し、絶対的なスピードを保証している。残りの50%の製品ZARAは400の小さな加工工場にアウトソーシングされて生産されており、1つの工場では1つのデザインしか生産されていないため、生産の専門化と供給の高速性が保証されています。

スウェーデンでスタートしたH&Mは、ヨーロッパ、南米、アジア、アフリカに分布する700のサプライヤーに生産を完全にアウトソーシングし、自社生産を放棄した。H&Mはまた、異なるサプライチェーンを管理制御することで生産を完了する2つのサプライチェーン戦略を採用している。

ヨーロッパのサプライヤーから高速反応サプライチェーンを構成し、最短時間で納品する必要がある製品はこのサプライチェーンに任せて生産し、最短で3 ~ 4週間で納品を完了することができる、アジアのサプライヤーからもう一つのサプライチェーンを構成し、基本金の製品、納品サイクルが長く、コストができるだけ低く、品質要求の高い製品をこのサプライチェーンに渡して生産することができ、そのサプライヤーは主に中国とバングラデシュにある。

国内企業にとって、成長の良い企業は海瀾の家のように2015年に158億元の売上高を実現し、波司登の2倍以上であり、そのモデルは同じく軽資産モデルであり、生産は主にアウトソーシングに頼っている。2009年には、海瀾の家のサプライヤーは129社、2011年には239社となり、現在も成長している。

国家統計局業界企業情報センターのデータによると、1995年から2007年にかけて、波司登のダウンジャケットの生産量はずっと全国1位だった。問題は、このようなほぼ量のダウンジャケットを他の企業にアウトソーシングして生産することで、製品の品質が保証されるのだろうか。

「波司登のダウンジャケットは量が多いが、大部分を国内企業にアウトソーシングするのは問題ない。これは会社の管理に非常に有利で、小さなアパレル企業の生存を助けているのに、何を喜んでいるのか」と深セン金堅製衣有限公司の楼百金董事長はコメントした。

楼百金がこのように結論を下したのには2つの原因がある。1つ目の原因はダウンジャケットに複雑な技術技術技術がないことで、国内のかなりのメーカーにとって、技術はすでに成熟しており、波司登が残している巨大な製造業工場には技術的な優位性はない。第二に、企業をすることは面と向かってそろっているわけではありません。ポスデンはその巨大な生産チェーンの管理を省けば、チェーンの設計と販売の管理にもっと力を入れることができ、財力と物力を集中してブランドのコア競争力を高めることができます。

「現在、電子商取引のアパレル業界への衝撃も非常に大きい。これにより、ダウンジャケット業界はより多くのライバルを生み出している。彼らはダウンジャケットを何枚も生産する必要はないかもしれないが、ネットを通じて販売することができる」と楼百金氏は紹介する。

データによると、国内のアパレル業界の競争環境は悪化しているが、ダウンジャケット生産企業は上昇に転じていない。中国服装協会の統計によると、2006年にはわが国に600社以上のダウンジャケット生産企業があり、2011年には1051社、2015年には1366社に増加した。業界関係者によると、今年の国内のダウンジャケットメーカーは1400社近くになるという。

「しかし、ダウンジャケット生産企業の増加は、大手ダウンジャケット生産企業の製品アウトソーシングにチャンスを与えている。ポスドンのような国内大手アパレル企業はチャンスをつかんでモデルチェンジすべきで、生産製造業に重点を置く必要はないのではないか」とベテランアパレル業界プランナーの路勝貞氏はコメントした。

実際、ポスデン氏が工業を重視する問題はそれだけではないかもしれない。波司登生産チェーンはまた大量の札付け代工業務を担当しており、占める割合はかなり大きく、しかも会社の業績の下落に伴い、札付け代工業務は年々上昇する傾向を呈しており、昨年は売上高の20%に近づいた。このような局面は国際ブランドから見ると想像できないが、他のブランドのOEM業務を請け負うことを主に業務を営む企業は、ブランドアパレル企業と言えるだろうか。

ポスデンの年報によると、同社の2015年のトランプ代工事業の収入は12億2000万元で、2014年より36.5%増加し、売上高に占めるシェアは2014年の10.7%から19.1%に増加した。

ポスデン氏によると、代工業務の成長は企業の売上高の下落傾向を減速させ、年報の業績を支えたのは祝賀に値するが、業界関係者から見ればそうではない。

「トランプの代理店業務は実際には両刃の剣であり、大きければ大きいほど、競争相手を助けてくれるほど強くなり、自分の市場シェアが小さくなり、利益も少なくなることを示している」と魏剛氏はコメントした。

布石があちこちに出撃するよりはしっかりしているほうがよい

ダウンジャケットの販売は秋と冬の2シーズンしかなく、他の季節には製品が販売されていない弊害を考慮して、2009年にポスタンはダウンジャケット以外の分野に拡大し始め、これはポスタン内部で「四季化」戦略と呼ばれている。ここ数年、ボズデンがダウンジャケット以外で自作し買収したブランドを羅列すれば、短くないリストになるだろう。

2009年5月、波司登は波司登男装ブランドを持つ江蘇波司登服装発展有限公司を完全買収し、男装分野に進出した。後者を運営しているのは高徳康の息子、高暁東である。

同年5月、ポスデンは合弁会社を設立することで、大中華地区での米ストリートトレンドブランド、ロカウェア（Rocawear）の販売に参加した。

2010年、波司登は婦人服ブランドの瑞琦を自作した。

2011年初め、波司登は増資により「摩高」ブランドの株式56%と上海ランボースターの子供用品51%の株式を相次いで保有し、カジュアル衣料や子供服の事業を拡大した。

同年10月、波司登は8億925万元でジェシー・インターナショナル・ホールディングスを買収し、婦人服分野に進出した。

2013年7月、波司登は1億5000万元で深セン婦人服邦宝に投資し、30%の権益を獲得した。

四季化にはしきりに出撃しているが、ポスドンの交代の効果は望ましくない。

2012年3月、ポスターンはロカウェイの事業を終了するとともに、ランボースター社の株式51%を保有していたランボースター経営陣に譲渡し、人民元1040万元で取引した。2014年下半期、波司登は自社の婦人服ブランド「瑞琦」を放棄し、波司登は2014年の年報で「グループは収益性の低いアパレルブランドを終了し、グループ資源をコア業務に集中させる計画だ」と述べた。

残りのブランドも楽観的ではありません。波司登男装を例にとると、最高時の男装販売額は5億元を超え、その後下落した。2014年、波司登紳士服の売上高は4億7800万元だったが、2015年には2億7600万元に落ち込んだ。

紳士服はまだポスドンの四季化戦略の中で最もよくできている。2015年、波司登非ダウンジャケット事業全体の売上高は前年の13億元から10.11億元に下落し、下落幅は22%だった。2016年度上半期において、ボズデンの非ダウンジャケット事業は引き続き6.4%下落し、そのうち紳士服、摩高、その他の事業はいずれも下落し、紳士服は12%下落し、摩高は21.9%下落し、その他の非ダウンジャケット事業は22.2%下落し、ジェシーだけ18.8%上昇した。

着手は遅くないし、投資も多く、なぜポスドンの四季化戦略の効果がこんなに悪いのか。これに対し、高徳康氏は記者に対し、ミスの経験は計画ができておらず、チームを選ばなかったことだと告白した。

まず拡張し、縮小して、必然的に企業の動揺と人心の離散を招く。果たして良いチームを選んでいないのか、それともチームに信頼を与えていないのか。

「家族内の各道路の人馬は一つの縄にすることができず、それぞれが自分の利益、勢力範囲のために他の人馬、新入社の人材を打撃することは、波司登が人材を導入し、留めることが難しい根本的な原因である」。波司登の四季化戦略の失敗で波司登を離れた企業管理職は、波司登内のいくつかの現象をこう述べた。

ポスデン内のいくつかの現象のミスについて、路勝貞も買収前にブランドについて把握していなかったとまとめた。「1つはルートで、1つはチームで、デザインチームとデザインのスピードがどのように重要なのか、特に婦人服です」路勝貞氏は、婦人服を作るのはファストファッションを作るのと同じで、デザインのスピードが追いつかなければ、専門店は支えられず、少し遅れて、業績はその後急速に下落すると考えている。

いずれにしても、ポスドンの慌ただしい拡張は自分に悪果を残した。深セン金堅製衣有限公司の楼百金董事長は、波司登の四季化が成功しないのは戦略的な問題であり、戦術ではなく、最大の問題は出撃して重点を際立たせなかったことだと考えている。

「実はポスドンも仕方がありません。ダウンジャケットの遺伝子は他の服と比べて明らかに異なっているので、ポスドンはダウンジャケットを離れて他の服のカテゴリーを開拓するのに人材やチームの備蓄はありません」とビル・百金氏は、服業界の市場は細かく、専門的に分かれており、あなたが男装のリーダーであるからといって、必ずしも女装ブランドをうまく作ることはできないと考えている。婦人服のトップがカジュアルウェアのブランドを作ることができるとは限らず、ファストファッションが得意なものは贅沢品を作ることが難しく、贅沢品が得意でファストファッションができるとは限らない。

「波司登は慎重に方向を選ばず、戦略的に出撃しているので、精力を分散させているので、一つもつかめない可能性が高い」と楼百金氏は分析し、「どのアパレル分野でもブランドを作るには長い時間と連続した投資が必要で、波司登は自分の強みと特徴を合わせて突破口を選ぶべきで、選んだら堅持しなければならない。もしボズデンが時間と精力を持って選んだブランドを持てないなら、本業を守ってダウンジャケットを作ったほうがいい」

確かに、ポスドンが当初選んだ多くのブランドは堅持せずに諦めてしまった。例えば、外資系ブランドのロカウェルや子供服ブランドのランボルスターなど、自作の婦人服瑞琦。

資料によると、波司登はダウンジャケット以外のアパレル分野にも進出しているだけでなく、アパレル産業以外にも多くの産業に進出している。波司登氏のグループ全体の収入は昨年280億元に達したが、香港に上場したアパレル事業の収入は62.93億元だった。しかし、高徳康氏は、ポスデン氏の本業はアパレルであり、ここ数年不動産などのヒット業界に投入されていないのは、本業を守っていると主張してきた。

波司登服装業界以外の他の業務には、宜渝高速道路、徳州富豪康博ホテル、常熟波司登速8ホテル、江蘇康博工業固体廃棄物処理有限会社、上海楊浦にある波司登国際ビル研究開発センターなどが含まれる。

位置づけブランドの老朽化が深刻な市場位置づけの矛盾

ボズデンが最も長く続けてきた四季化ブランドはボズデン・メンズだが、このブランドも赤字が続いている。例えば、2012年のボズデン紳士服の販売収入は4億8000万元だったが、その年に英国ロンドンで旗艦店を投資したところ、ワンジーでビルを購入するだけで2000万ポンドがかかり、改装オープンに3億元近くかかり、損失が明らかになった。

路勝貞氏によると、男装へのこだわりは、波司登氏には珍しい特例となっている。ポスドンは男装の普及に大金を投じたが、路勝貞はポスドン男装のマーケティング戦略は間違っていると考えている。

「波司登男装は海外で国際ブランドに大金をかけているが、国内の専門店は二三線都市にオープンしており、一線都市の消費者を非常に困惑させている」と路勝貞氏は分析し、ハイエンド消費者は波司登男装が二三線都市ブランドであることを考慮して、自然に購入に屈することはない。もともとハイエンドを位置づけていた波司登男装は、国内で企業を誘致し、卸売を行うことで市場を開拓しようとするだけでは、位置づけは自然と中端以下に下がるだろう。

「現在、ポスドン男装の市場は北方の都市フフホトと太原に限られているが、これでハイエンドブランドができるのだろうか」と路勝貞氏は疑問を抱いている。

魏剛氏は、波司登紳士服の失敗には2つの大きな原因があると考えている。1つは、波司登ブランド自体の老化が波司登紳士服ブランドに深刻な影響を与え、消費者は後者を波司登と同じ高齢者ブランドだと考えるだろう。2つ目は、国家の反腐敗力が高まるにつれて、紳士服の高消費ブランドの売上高は急速に下落しているが、ポスドン紳士服の位置づけは45歳前後の公務員層に適しているようで、波及の影響も受けている。

「かつて、波司登経営陣にブランドを「B&D」に変更し、シャツの500元以上から中級価格に調整することを提案した人がいた。しかし、ポスドンの意思決定者は受け入れなかった。」魏剛が紹介した。

ポスデン男装の矛盾が激化した結果、商品が滞留し、価格が大幅に割引された。最近、波司登男装はすでにテレビ直売で割引販売されており、Tシャツ、シャツは398元の4枚に値下げされ、ハイエンドの面影はなくなった。

「しかし、ポスドンの四季化戦略の大きな方向性は間違いないだろう。男装を続けることはポスドンにとって正しいことであり、過去の失敗は多額の学費を払ったとしても」路勝貞氏は、「結局、ポスドン男装はここ数年の巨額の普及を通じて知名度を集めているので、今後適切なチャネルモデル、ブランドモデル、良いチームを見つけることができれば、できる可能性があります」。

彼は、いくつかの非常規なブランドマーケティング方法を考慮して、役に立つかもしれないと述べた。例えば、心霊ジュエリーがドラマ「クララの恋人」を用いて埋め込みマーケティングを行うことは、成功したマーケティングの例である。

　対話の「四季化」が頓挫した原因は、訪波司登理事長の高徳康氏への計画不足だった

波司登氏は四季化戦略を明確に発表し、ダウンジャケット以外の分野を開拓してから少なくとも7、8年になる。波司登会長の高徳康氏は今年の両会議参加期間中、将来的には非ダウンジャケットプレートの事業比率を50%に引き上げると表明した。しかし、実際にポスドンの四季化戦略は挫折し続け、2015年9月30日までの半年報によると、非ダウンジャケットプレート事業の収入は3億9300万元で、前年より6.4%減少した。総事業に占める割合は15.3%だった。過去の計画とはかけ離れている。

5月中旬、ポスデンが常熟本社の21階にあるビルで、高徳康氏は記者のインタビューを受け、ここ数年のポスデンの経営の波乱を短くまとめた。

将来のM&Aは計画を実行する必要がある

記者：現在、アパレル業界の多くは苦境に直面しており、多くの企業が閉店や在庫整理をしており、波司登氏は昨年、一気に数千の専門店を閉鎖したが、苦境に直面している原因は何だと思うか。

高徳康：競争が激化した。1つの理由は、元のアパレル企業がダウンジャケットについてあまり知らなかったことで、今ではますます多くなってきている。また、夏、春、秋の服装をしている企業も四季化の服装を作り始め、ダウンジャケットの分野にも進出している。

もう一つの理由は電子商取引の参加である。もともとダウンジャケットは何十万枚もの企業が作っていたが、今ではインターネットがあり、一部の企業では毎年何万枚も作るだけで販売できるようになった。

在庫は多くの企業が直面している問題であり、在庫圧力があり、在庫を消化すると、製品が値下げされるため、収入は必ず低下しなければならない。これがなぜそんなに多くの企業の業績が悪くなったのか。

しかし、いずれにしても、品質はダウンジャケット企業の命だと信じています。最終的にはブランドを認めることになります。勝手にブランドを買ったのがいいわけではありません。大きなブランドには品質保証があります。今年は中央テレビに行って講演をして、何が良いダウンジャケットで、何が良いアヒルの毛で、みんなに普及を作ってあげます。

記者：ポスドンは四季化をしてから何年も経っていますが、効果は明らかではありません。どんな経験が総括できると思いますか。

高徳康：計画がしっかりしていないと思います。これから買収合併の動きは必ず遅く、ステップがしっかりしていなければ、人材がしっかりしていなければできません。これには、事前に計画を立てなければならず、計画を実行しなければならない。そうしないと、必ずしないでください。また、チームは実行しなければならず、責任がなければならず、チームがなければやらないほうがましだ。

記者：波司登氏は紳士服、婦人服、子供服、カジュアル衣料の分野に進出したことがあるが、これは戦線が長すぎるのではないか。私たちは瑞琦、ロカウェルなどのブランドを切り落としたことがありますが、これは私たちが今後四季化の重点方向を選ぶことを意味していますか。

高徳康：私たちのこれらの分野はすべて放棄することはできなくて、すべてすることができます。肝心なのはやはり適切なチームが必要で、あればやる。私はポスドンはただのプラットフォームであり、このプラットフォームではいかなる服装プロジェクトも運営できると思います。

眠気解消の鍵はコスト削減と品質向上

記者：ポスドン業績の連続下落について、あなたはどのような原因があると考えたことがありますか。どのような方法と措置がありますか。

高徳康：1つ目はコストの原因だと思います。管理上の平坦化、管理コストの削減など、コストを削減しなければなりません。管理が生産設計のように第一線に立っていないからだ。第二に、品質の保証と向上が必要です。ボズデンが最も重視しているのは品質であり、もちろん品質を高めることには製品のファッション度を高めることも含まれており、デザインのアイデアに革新を加えなければならない。

私の感覚では、私たちは時代の企業をしなければならない、時代の企業はつまり服装は時代の人に着るものだ、だから若者を時代の企業にしなければならない、彼らは時代を知っているので、私たちとは考えが違う。

記者：昨年、あなたはキャリアマネージャーの手から再び会社を引き継いで、会社の管理を担当しました。あなたは再びキャリアマネージャーを選ぶ考えはありますか。

高徳康：私はチームをうまく連れて、最後のポストに立って、3年から5年の時間を使って、企業に戦略的な方向を定めるつもりです。これは私が最も重要なことだと思います。

私は企業の誰もが私たちが今何をしているのか、未来は何をしているのか、今年の問題は来年必ず解決しなければならない。企業は毎年計画を立て、毎年実行することが重要です。

記者：再び会社を全面的に引き継いだ後、どのような反省がありますか。

高徳康：私はこの1年間、沈み込んだと言ってもいいくらい、電子商取引に力を入れて、よく考えていました。ポスデンはもともと電子商取引でもよくやっていたが、今はまた変わったような気がする。もともとB 2 Cというのは、あなたがネット上で製品を個人に売って、今C 2 Bになって、つまりあなたが生産した製品は消費者のニーズに合わせて行わなければならないということで、これが最大の変化だと思います。

アパレル企業を観察するには時代の変化を捉えることが上手でなければならない

波司登は1995年からダウンジャケット業界の覇者に浮上し、国内アパレル業界のベンチマークとなり、「中国で最もブランド価値のあるアパレル企業」「中国で最も市場価値の高いアパレル企業」などの肩書きを持っていた。ボスデンの早年の創業の歴史の中で、倒産寸前の運命を経験したこともある。

それは1994年、当時ポスドンは盲目的に生産を拡大し、銀行に800万元を融資した結果、製品が大量に蓄積され、在庫は2000万元に達した。高徳康はアパレル業界でまず反季節販売の手段を利用し、1994年春夏の交は北京王府井百貨店で在庫を振ることに成功した。

高徳康氏を振り切って500万元の代金を回収し、在庫の1/4しか回収しなかったが、企業が融資を返済し、難関を乗り切ることを保証したという。1996年、企業の販売額は億元を超えた。

波司登の最も美しい戦いは2003年から2005年の間だった。この期間中、波司登は巨額のテレビCMを投入し、中央テレビの看板王を獲得した。当時メディアが発表したデータによると、2003年ごろの波司登広告費は1億3000万元、2005年には1億8000万元、2009年には2億2000万元に達した。

生産量で計算すると、2003年のボズデンの売上高は十数億元にすぎない。「江蘇省浙江省の民間企業は国営企業や北方の企業を大きく上回っているが、彼らは収益の10%、20%を広告に出す勇気がある」とアパレル業界のベテラン企画者の路勝貞氏は感慨深い。

波司登の初期のライバルは少なくなかった。例えば、1990年代には江西アヒル、北京イリラン、河北雪馳、上海の双羽、上羽などがあり、広告戦の勝利で波司登は最終的に相手を振り切って、一人で秀でていた。

過去を思い出して、高徳康はいつも滔々としていて、彼は自分が過去に歩んできた道を反省することから経験を吸収して、今の企業が直面している問題を解決することに慣れています。当時、企業がなぜ激しい競争に勝ち残ることができたのかについて、高徳康氏は第一に製品の質をつかんだこと、第二に顔料の使用に革新を加え、国産の色鮮やかな顔料ではなく輸入の亜光顔料を先に使用したことだと考えている。

数十年の企業の浮き沈みは、高徳康のような中国の初代企業家に貴重な財産をもたらし、彼らに経験を豊富にさせ、挫折に直面しても粘り強くならせた。しかし、ポスデン氏が問題に直面した鍵は、自身が企業管理を反省し、企業の方向を探すだけでは明らかに足りないことだ。時代の変化が速すぎるため、過去の成功は現在には当てはまらない。時代の視点で企業を見ることができず、最終的にチャンスをつかむことができなければ、企業は遅れと衰退に直面するだろう。

中央テレビで広告を大々的に打つことは、当時の競争が激しく、宣伝手段が乏しかった時代には切り札と呼ばれていたが、今ではさまざまな宣伝ルートが奪い合い、中央テレビの独占はとっくに風光明媚ではなくなっている。反季節販売は戦術的な手段にすぎず、1990年代にはほとんど企業が運用していなかった状況で市場を震撼させ、今ではアパレル企業に乱用されている。

現在、情報技術の急速な発展は、アパレル企業に大きな変革をもたらしており、この変革は企業管理だけでなく、企業の戦略と構造も変えている。

ZARAの記述を見てみると、実はこの記述はアパレル業界ではよく知られている。ファスト・レスポンス・システムでは、ZARAの各専門店が毎日販売情報を本社に送り返し、現在の在庫と2週間近くの販売予想に基づいて週2回の補充注文を本社に送っている。配送についても。ZARAの物流配送システムは非常に発達しており、約20キロの地下ベルトコンベアがZARAの製品をスペインのラコルーニャの貨物配送センターに輸送し、注文ごとに目的地に時間通りに到着することを確保するために、ZARAは光学読取ツールを借りて製品の分検を行い、1時間に6万点を超える衣料品を選別して分検することができる。定期便の輸送トラックと2つの航空基地を利用すると、到着時間は欧州のチェーン店が24時間、米国のチェーン店が48時間、日本が48時間から72時間の順だった。

時代の変化に直面して、アパレル企業はモデルとアーキテクチャを革新する必要がある。革新しなければ淘汰され、革新は生まれ変わる可能性がある。

海瀾の家には2つの特徴がある。1つは、海瀾の家が自分で生産せず、設計にも参加せず、ベンダーが自分の設計を海瀾の家に送り、選択した注文をすることです。また、2つの販売シーズン内に販売できない場合は、仕入先は返品に同意しなければなりません。もう1つは、加盟店が100万元の加盟費を支払うことであり、加盟費を払った後、店舗の店員の給料を負担する必要があり、また、店舗の経営管理、経営管理の仕事に直接参加する必要はなく、海瀾の家は自分が任命した店長に責任を負わせる。海瀾の家は、100万元の加盟費を5年以内に返還すると約束した。

この2つの特徴は業界で議論されており、支持者も質疑者も大勢いる。

「海瀾の家はサプライヤーを搾取し、自分で在庫コストを負担しないと考えている人もいるが、実際には国内の多くの中小アパレルメーカーが倒産の瀬戸際に生きており、彼らにとって、巨大な小売端末システムの注文が最大の助けであり、これは生産資源を合理的に組み合わせたことに等しい」と業界関係者は分析している。

一方、加盟店に賃貸料や従業員のコストを負担させ、多額の保証金を払わなければならないことは、一部の業界関係者から「種類金融」の変型融資の方法だと非難されている。しかし、多くのアパレル業界の人々は、海瀾の家はこれが大きな革新だと考えている。二三線都市にはこのような資源が多く、最適な場所を得る能力があり、資金を持っているが穏当な投資ルートが不足しているため、海瀾の家はちょうどこれらの社会資本を統合している。

いずれにしても、海瀾の家の戦略は議論されているが、確かに国内の実際の具体的な状況に基づいて大胆な革新であり、この革新モデルは永遠に持続することはできないかもしれないが、これまで、海瀾の家が一定の成功を収めたのを助けてきた。

ポスドンに欠けているのは、このような戦略的な革新だ。「四季化は、ポスドンブランド自体にとって非常に重要であり、単季製品では、消費者ブランドのロイヤルティと消費粘着性を効果的に高めることはできない。しかし、ポスドンブランドの四季化は、他の3季の位置づけは季節の空白を埋めるためにすぎず、考え方が間違っている。新たな消費者層の育成に立脚すべきだ」と魏剛氏はコメントした。「ダウンジャケットの企画、デザインは、他の3シーズンと統一して考え、製品の位置づけで若返り、ブランドの若返りをリードしなければならない」。