海澜の家：服が高ストックに陥って神壇のへりにあります。

「男の箪笥」を自任する海澜の家は、いまや神壇の縁にあるようだ。

最近、海澜之家は半年間の新聞を発表しました。会社の上半期の売上高は81.02億元で、同24.43%減少しました。純利益は9.47億元で、同55.42%減少しました。

業績の落ち込みには悪影響がありますが、海澜の家の純利益の下落幅は売上高の減少幅をはるかに超えています。また、去年すでに現れた純利益のマイナス成長から見ても、その経営パターンは隠れています。

最大の潜在的なリスクはもちろん、海澜の家が疑われている高在庫リスクです。

半年報によると、6月30日現在、海澜の家の在庫価値はまだ82.17億元で、業界平均をはるかに上回っている。

服装業界は運営プロセスが長く、流行周期が短いため、在庫が滞り次第減損が発生し、リスクが高い。海澜の家はそうです。棚卸資産の減損は今年上半期の3.75億元の資産減損を完全にカバーし、純利益が腰を切る結果となった。

意外なことに、流動資産の41%を占める高在庫に直面していますが、海澜之家の今年の在庫は7.37億元しかないので、同行よりずっと低いです。

これは間違いなく海澜の家特有の軽い資産と重い資産を結合した経営パターンと関係があります。つまり上流のサプライヤーが在庫リスクを負担し、下流の加盟商が財務投資の「類直営」モデルを負担します。

簡単に言えば、海澜の家はサプライヤーから商品を受け取る時、先に商品が売り切れてから支払うということです。加盟企業は投資家として、店舗の費用と従業員の給料だけを負担して、店舗の管理を担当しません。

種類の直営モードで、海澜の家は在庫品を返品できない在庫と返品可能在庫の二つに分けます。返品できない在庫については、相応の在庫の値下がりリスクを負担します。返品可能在庫については、原価でサプライヤーに返却できます。

このモデルの利点は、在庫リスクの一部を上流のサプライヤーと分担しながら、下流の加盟業者から店舗拡張の資金を調達することである。

しかし、これは巨大な前受金と買掛金が発生し、企業の負債が高くなり、今まで165億元に達しました。

このほか、疫病の影響で、今年はサプライヤーの資金圧力が厳しいため、海澜の家の返品可能在庫については、サプライヤーに返却しても、短期間で全部の返済が難しいです。

直営モードの弊害はこれだけではない。

軽資産の運営会社として、海澜之家は自社工場がなく、製品はサプライヤーと協力して設計する方式をとっています。

つまり、海澜の家にはデザイナーがいません。独立して製品を設計する能力がありません。ただ簡単な方向を提供して、サプライヤーのデザイナーによって初歩的な開発を行い、サンプルを提供して、海澜の家に提出してスクリーニングします。

このように労務のコストを節約しましたが、設計権を譲って海澜の家の製品の設計能力を日に日に衰えさせます。またサプライヤーのレベルがまちまちなため、製品を盗作の門に陥らせて、ある程度ブランドイメージを損ないました。

海澜の家のこのような典型的な重ブランド、軽デザイン、長期的に外に出稼ぎに行くモデルは、飲料界の活力ある森のように、すべて営業側の軽資産モデルです。ただひたすらの軽さは核心競争力を育成するのに役立ちません。だから、海澜の家はサプライヤーとの深い結合を求めて、重い資産優勢を兼ねて、元気な森林は自己工場を建設して、重い資産に転換します。

海澜の家は類直営モードになり、類直営モードにも困ります。

海澜の家が急速に我が国のメンズブランドに成長できるNo.1は、類直営モードの急速な店舗拡張能力と関連していますが、頭のてっぺんには常に高在庫リスクというダモクレスの剣が浮遊しています。

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在庫問題を解決するために、海澜之家も多くの努力をしました。まずオンライン市場を開拓することです。

2018年上半期には、海澜之家は5%の株式を譲渡する価格で、テンセントから25億元の戦略投資を受け、その後押しで、微商城と小プログラムをオンラインしました。後半になると、海澜之家は美団と協力して、「服＋テイクアウト」の小売新方式を探った。

これらはすべて海澜の家が線の下で客のコストを獲得して増加するので、転じてオンラインの流量を利用して在庫の試みに行きます。

第二に、マークを切って、新しいブランドを育成します。

マークを切るというのは、ベンダーが海澜の家から返品を受けた後、ブランドを切って大量の小売店に在庫を渡します。海澜の家のハイエンドブランドの広告効果のため、ロゴを切るのは大体販売しやすくて、直接にブランド価値を下げました。

市場競争が激化するにつれて、海澜の家も近年単一の男装路線を変えて、住宅、婦人服、子供服などの細分市場を配置し始めました。主なブランドのほかに、OVV、YeeHoo英氏、男子女子学生、海澜優先、黒鯨と聖凱諾などのブランドを育成して、「男のたんす」を「家族のたんす」に変えてみました。

ただ、現段階の新ブランドの発展はまだ未成熟で、2018年の海澜之家の新ブランドの売上高は総売上高の約20%にすぎない。

また、海外市場を開拓し、新たなビジネスの成長点を求めています。

2017年7月から、マレーシアのクアラルンプールに海澜之家が開店した後、正式に東南アジア市場に進出し、ベトナム、シンガポール、タイなどの国に進出しました。ただ、海外事業の売上高はこれまであまり理想的ではなく、2019年には総売上の0.6%を占めています。

海澜の家は元々服飾分野の模範企業ですが、弱い設計能力のために盗作論争に陥っています。高在庫危機のために投資家に市場潜在力を疑われました。

同じユニクロの挑戦者として、かつて光り輝いていたメットスキンは在庫の圧力で潰れてしまった。2011年Q 4の在庫回転日数は約130日で、海澜之家の在庫回転日数はすでに249.28日に達しました。

多くの投資家が不安を抱えているのも無理はない。

そのため、海澜の家は神棚から落ちたくないなら、早めに在庫のリスクを解決し、製品の設計能力を高める必要があります。