개인 지식 관리 에서 지식 관리 를 조직 하다

지식관리에 대해서는 기업전략, 인원, 문화, 흐름, 제도, IT 플랫폼 등 여러 방면의 조직 변혁에 관련해 직원들이 이해가 되지 않아 저촉 감정도 정상적이며 어떤 변혁도 이런 과정이 있다.

그러나 조직의 지식관리를 깊게 추진하려면 지식관리를 이해하고, 지식관리에 대한 개인적인 가치를 이해하고 지식관리에 대한 개인적인 가치를 이해해야 지식관리의 소득과 지출을 이해해야 성실한 지식관리 과정을 이해해야 한다.

왜

우리 나라의 문화 전통을 보면, 우리는 집단에 대한 관심이 개인보다 많다.

우리는 국부강을 강조하고 민부국강을 깨닫는 것이 드물다. 우리는 큰 강에 물이 가득하다는 점을 강조하지만, 사실 작은 강물이 많으면 큰 강이 가득할 것이다.

주류의 경제학 관점도 국가, 정부가 얼마를 추구하는 것이 아니라 백성에 부유하게 해야 한다.

2006년'시대 주간 '잡지는 가장 분량 있는 연간 인물을 인터넷에 수여한 누리꾼'유유'를 그때부터'유유' 시대를 시작으로 개체적 역할과 힘을 더 중시하는 것은 사회적 발전의 특징이다.

유명 관리학자 드루크는 20세기 내내 관리학의 최대 공헌은 체력근로자의 생산율을 30 -50% 높였으며 21세기 관리학의 가장 큰 임무는 지식 종사자의 생산율을 어떻게 높이는 것일까.

관리자로서 당신은 아마도 지금의 사람들이 점점 관리하기 어려워진다.

왜? 이 지식인들의 일은 주로 뇌력에 의존하고, 정보와 지식을 처리하는 주요 업무 내용으로, 사고는 그들의 업무 방식이며, 일의 성과의 평가가 더욱 어렵다.

기업의 발전과 경쟁은 지식에 의존하고, 이런 상황에 의존해 어떻게 할 것인가? 많은 기업들이 찾은 해결책은 지식 관리, 최첨단 지도자, 강조, 각 업무부문 참여, 시간, 금전 등 원가를 투입해 결과는 매우 미미하다.

왜? 지식업자는 지식관리가 그에게 가져온 가치와 이득을 보지 못했다.

지식의 유체는 사람이고, 오직 사람만이 지식을 창조하고, 지식을 이용할 수 있다.

이들이 당신의 지식관리를 인정하지 않는다면, 당신의 지식관리는 결코 성공할 수 없다.

우리는 체력노동자를 요구하는 것처럼 지식인들의 노동성과를 수량에 따라 계산할 수 없다. 이들이 참여하지 않는 일이 1만 가지 이유를 찾아서 거절할 수 있다.

해외 지식 관리 선행자들은 이 문제를 일찌감치 발견했다. "지식관리가 진가를 발휘하기 전에 지식관리가 번거롭고 번거롭고 힘들고 논란이 생기기 쉬운 과정을 거쳐 많은 시간, 금전 회사 고위층의 지지가 필요하다"고 지적했다.

또한 지식업자가 지식관리를 실시하는 것은 단지 그들의 사장에게 좋은 점을 준다고 생각하면 개인지식가치를 충분히 보여주는 가장 좋은 방법은 구유 또는 독립을 유지할 것이라고 생각한다.

그럼 어떡하지? 지식 관리 실시는 개인지식관리와 조직지식관리의 업무를 결합시켜 진행해야 한다고 생각한다.

Compaq 전 지식관리자 Batista 는 "독재자가 될 수 있고, 직원들에게 필요한 도구를 사용해야 한다고 말했다.

그러나 두 번째 선택은 민주적인 방식을 채택하여 우리가 공유하기 위해, 우리는 같은 분류와 데이터베이스를 갖춘 지식 라이브러리를 만들어야 한다.

세 번째는 지식관리를 개인부터 시작하게 하고 개인지식관리시스템이나 문호를 통해 직원들에게 기초를 제공하는 도구를 제공하고 개인이 조직의 기초에 최선을 다하게 하는 것이다.

개인 지식 관리는 사람들이 각기 한 벌, 반복 발명 바퀴를 반복하는 것이 아니라, 많은 사람들이 적극적으로 동료에게 학습, 그들의 지식을 충분히 이용할 수 있도록 적극 격려한다.

개인지식관리는 지식 종사자가 자신의 지식을 자발적으로 공유해야 한다고 주장한다. "내가 아는 것을 알려 달라"며 개인의 능력과 수준을 향상시켜 지식 공유를 통해 개인 브랜드를 수립해야 한다.

개인 지식 관리 속의 지식 학습, 지식 보존, 지식 공유, 지식 이용 및 지식 전파 및 기업 조직 관련 활동이 긴밀하게 관련되어 있으며, 조직 지식 관리와 개인 지식 관리가 서로 보급될 수 있다.

만약 직원들이 공부에 열중하고 현대적인 조건 아래 학습 능력을 갖춘 사람이라면 전체 직원의 자질이 높을 것이다.

만약 당신의 직원이 분류에 익숙해지면 고객의 각도에서 그들의 지식을 공유하고 보존하는 것이 습관이 된다면, 당신의 기업의 지식 창고 참여와 이용은 절대적으로 풍부하다.

직원들이 적극적으로 지식창의에 적극적으로 참여하고 지식 활용을 강조한다면, 기업은 동행에서 가장 우수한 지식형 기업일 것이다.

기업의 발전 단계와 상황에 따라 많은 기업들이 지식관리를 시작하지 않고 있다.

이런 기업에 대해 개인지식관리는 조직 지식관리를 실시할 수 있는 하나의 돌파구: 만약 대부분의 사람들이 이해하고 이해하고 개인지식관리를 실시한다면 조직지식관리의 실시는 일정을 제시할 수 있다.

이들 직원들은 개인 지식관리에 대한 경험을 가지고 있기 때문에 개인지식관리의 가치를 느끼게 되므로, 그들은 당연히 지식관리를 조직하는 옹호자와 추진자입니다.

전체 조직 규모의 지식관리를 하지 않아도 개인지식관리로 승진된 개인경쟁력 때문에 적절한 기업문화를 이끌어 회사 경쟁력을 배증시킬 수 있다.

중국인들은 모두 양떼를 만드는 것이 습관이 되어 관리에 편리하다.

확실히 이런 사람은 관리하기 편하지만, 한 무리의 양의 합력과 사자 무리의 합력은 비교할 수 있을까? 한 무리의 사자들 사이에서는 갈등이 있지만 한 무리의 양 가운데 모순은 없다. 어떻게 한 마리가 사자 한 마리를 사자 한 무리의 사자로 만들고, 전자는 지식관리를 하는 것이다.

또 한 가지 문제는 모든 양이 사자가 될 수 있는 것이 아니다. 그렇다면 우리는 사자를 많이 끌어들이지 않고 조직을 더 강력한 사자떼로 만들 수 있을까?

한 기업지식관리사장을 인용하면 “기업의 직원이 되면, 개인 PKM 이 잘하고, 자연학습의 목적성이 더 강하고 지식에 대한 이해와 흡납이 더욱 부진해지고, 제공되는 지식도 더 가치가 있다고 생각한다.

개인지식관리와 조직지식관리는 상상부상성된 관계이다. 개인지식관리는 단순히 조직지식관리를 강조하는 논조는 지식경제시대 ‘우민정책 ’의 연속이고 지식 공급자를 존중하지 않는 의식이다.

실천 중에는 지식관리나 지식관리를 하지 않고 실시한 기업들이 개인지식관리로 회사와 개인의 경쟁력을 높이고 있다. 이런 기업은 중국 이동, 이녕그룹, 버터소프트웨어 등 많은 중국을 포함하고 있다.