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나이크 PK 아디: 미국 데님과 유럽 귀족의 대결

2008/1/8 0:00:00 10485

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또는 암흑, 혹은 허실, 아디다스와 나이키의 대결은 한번도 멈추지 않았다.

그것들은 가격, 포점, 경쟁 전략에서 극히 가까워졌다.

두 대 다국적기업이 제정한 특혜 정책, 매장 설계 방안과 이윤 패턴이 기본적으로 비슷하다면, 그들은 어떤 수단으로 몸싸움에서 상대를 이길 것인가?

한 노인 두 명이 각각 두 산 위에 있는 절에 살고 있는데, 두 산 사이에 강이 하나 있는데, 그들은 매일 같은 시각에 산을 내려 강가에 물을 길어 오래 지나면 좋은 친구가 된다.

몇 년이 지났는데 어느 날, 어느 날 스님이 물을 긷지 못했는데, 다음날 그는 여전히 오지 않았는데, 이렇게 한 해가 지났는데, 어린 스님은 도대체 무슨 일이 일어났는지 궁금하다.

가봐야겠어요.

스님 보고 깜짝 놀랐어요.

그는 절에서 경을 외우고 있기 때문에 전혀 물을 마시지 않은 모습은 아니었다.

어린 중이 궁금해 물었다. “당신은 이미 1년째 물을 가리지 않았는데, 특이한 기능이 있습니까?”

이 말을 듣고 노중은 그를 절의 뒷마당으로 데리고 가서 한 우물을 가리키며 말했다. 나는 매일 읽고 이 우물을 파고 아무리 바빠도 나는 포기하지 않았다.

이제 마침내 물을 파냈으니, 나는 더 이상 산을 내려서 물을 길러 갈 필요가 없다. 더 많은 시간을 외울 수 있다."

자신의 우물을 파고 자신의 독특한 실력을 키우고, 낮에 생존하고, 밤의 발전을 추구하고, 어제의 노력은 오늘의 수확이다.

나이크와 아디다스는 이런 암암리에 ‘ 스님 ’ 이다. 이들은 마찬가지로 스포츠 브랜드 거두로 각각각의 분야에서 세작을 하고 있지만, 현재 두 사람은 같은 분야의 수확은 다르다.

축구 세계의 대항은 나이크와 아디다스가 ‘특허경기 ’의 두 상대 같다.

2006년 2월 17일 나이크는 미국 텍사스 주 라프김 지방법원에 특허소송을 제기했으며 아디다스는 운동화 생산에서 자신만의 쇼박스 피진기술 원리를 사용했다고 주장했다.

아디다스는 권력을 침해하지 않았다고 여겼고, 일시 두 거물들이 들끓고 있다.

사실 두 거물들의 날카로운 패러디가 일찌감치 펼쳐졌다.

10여 년 전 나이크는 아디다스의 강호적 지위를 대체했지만 나이크는 그들의 유격대 같은 시장전략을 바꾸지 않고 나이크는 계속 ‘저격 마케팅 ’을 사용해 눈길을 끄는 국제 스포츠 축제에서 마케팅을 하고 있다.

맏이 되었는데도 이런 데님 스타일로 행동하는 것은 유럽 귀족들이 받아들일 수 없는 일이다.

FIFA 의 톱 비즈니스 파트너 가운데 아디다스는 줄곧 축구 시장에서 주도적인 지위를 차지하며 나이크는 전혀 발을 들여놓을 수 없다.

국제올림픽위원회의 전통 세력도 아디다스를 지지한다.

이 두 대 국제 체육 관리기구가 손에 있는데, 국제 체육 용품 시장에서 이런 기괴한 맏형 게릴라가 나타났고 둘째는 공식 대표의 국면을 되풀이하고 있다.

아디다스에게 돌격을 하기 위해 나이크는 한 ·일 월드컵에 1억 유로를 투입했다.

아디다스가 투입한 4000만 유로는 불쌍하다.

6월을 앞둔 독일 월드컵은 아디다스의 유명한 ‘삼엽초 ’ 상표가 경기장에 출현한다.

이와 함께 미국의 나이크 회사도 8개 구단과 협찬 계약을 체결했다.

드루크는 대다수의 혁신적이며, 특히 성공적인 혁신은 의식, 목적적으로 창조적 기회의 결과를 찾는다고 생각했지만, 기회는 수없이 많은 상황에 불과하다.

중국 시장에서 두 집안의 경쟁이 상당히 치열하다.

아디다스와 나이크 회사에서는 2008년 베이징올림픽을 계기로 중국 시장의 영향력을 확대하는 데 특히 영향력이 가장 큰 축구운동에 투입해야 한다.

이런 경쟁은 나이크 회사를 예상치 못한 리그에서 중초리전을 선택했다.

아디다스는 1980년대부터 중국 축구협회 와 협력 관계를 맺었고, 평년 각 남녀 국가대표팀의 장비업체이기 때문에 나이크는 ‘ 중국팀 ’ 이라는 프로젝트에서 경쟁이 부족하다.

나이크 회사에서는 중국 축구를 이용하여 중국 시장에 진출하는 지위를 확보하고, 리그 돌파구만 할 수 있다.

2년 전 나이크는 사실 중국 축구 시장의 광활한 전망을 마음에 들었다.

2004년 그들은 한때 ‘ 중국팀 ’ 을 경쟁한 장비상을 제시했으나 결국 성공하지 못했지만 아디다스를 거대한 대가를 치르고 장비상 지위를 유지했다.

지난해 나이키는 아디다스 리그에서 어떤 요구를 충족시킬 수 없는 기회를 틈타 중초리리그의 스폰서 중 하나였다.

협력을 통해 나이커도 일반 스폰서에서 주간 스폰서로 진출해 중국 축구 시장의 지위도 뚜렷하게 높아졌다.

나이크: 지도자의 자태 나이크 회사의 마케팅 전략은 별로 새롭지 않다. 여러 면에서 아디다스 회사가 수십 년 동안 수십 년 동안 수립된 성공적 전범: 기술을 고수하고 저비용 확장, 독특한 기업 이미지 인식 시스템, 국제 대회 및 대형 스타의 광고 효과, 제품 다양화 등을 이용한다.

그러나 이 일련의 패러디는 나이크 후진에 올랐다.

나이키, 1962년 필은? 나이트는 미국 포틀랜드에서 처음으로'블루 리본 스포츠'로 이름을 올렸다. 1962년 1962년에 니키로 정식으로 이름을 올렸다.

나이키는 1980년부터 한 제품 가이드의 회사로부터 시장을 주도하는 회사로 바뀌고 있다.

나이키는 적극적인 시장 활동으로 정상 선수를 계약하고'저스트 do it'이라는 구호를 만들어 혁신 기술, 고가의 고품질 제품으로 자리매김했다.

풍부한 제품 유형과 걸출한 디자인으로 2000년 미국 운동화 시장이 39%를 넘은 것으로, 거의 아디다스 시장 점유율의 두 배였다.

나이키의 핵심 경쟁력 중 하나로 마케팅은 광고뿐만 아니라 어떤 전략을 통해 고객을 끌어들이고 있다.

나이키 마케팅 팀이 채택한 시장 전략은 시종 대중의 의견을 반영한다.

1980, 90년대, 나이키는 대량의 자금을 투입해 성공과 매력적인 유명 선수를 제품 모델로 초빙했다.

예를 들면 마이크 조단.

나이키는 그동안 조단 같은 프로 선수로 형상 모델을 맡아 남성 고객을 사로잡았다.

이제 그 대변인은 새로운 목표인 스트리트댄스를 가지고 있다.

나이키는 헬스 스트리트 등 유산소 운동의 여성 애호자들을 위해 신발과 섹시한 트레이닝복을 전문적으로 설계했다.

태도의 전환은 나이크가 여성운동시장에서 더 많은 몫을 얻는 데 도움을 주고 있으며 여성운동제품의 판매가 남성운동제품을 신속하게 뛰어넘는다.

2000년부터 2004년까지 나이키 여장 및 여자 신발의 매출액은 나이크 브랜드 총매출액의 20% 를 차지했다.

여성운동복의 매출은 9%에서 174억 달러로, 같은 기간 남성운동복의 매출은 11%에서 134억 달러까지 하락했다.

시장 전략은 소비자의 취향에 따라 변해야 한다.

시장의 변화에 대한 빠른 반응은 바로 나이크가 시장에서의 핵심 경쟁력을 유지하는 보물이다.

새로운 그룹을 잠시 찾지 못하면 그 사람을 거울로 삼는다.

나이키는 기업의 발전 과정에서 독일 브랜드 아디다스의 학습과 모방하는 것을 꺼리지 않는다.

나이코는 독일인의 조작 방법을 대범하게 옮겨 사용한 것은 바로 명실상부하게 지름길로 걸어 회사를 빠르게 발전시켰다.

그러나 나이크는 제품의 설계 자체로 독일인을 추종하지 않고, 나이크는 자주적으로 개발한 제품은 독일 아디다스가 참고할 만하다.

성공의 패러디는 단순한 맹종은 아니다. 모방은 성공의 정책, 표준과 조치일 뿐이다.

나이크는 패러디 과정에서 자신의 개성과 스타일을 확립했다.

효과적인 패러디를 빌려 새로운 시장에 대한 경계심을 유지하는 관리 기구를 세웠다.

패러디는 혁신과 자원을 많이 들여야 할 필요는 없지만, 효과적인 패러디가 성공하면 다른 사람을 모방하는 것은 무엇일까?

아디다스: 지도자부터 도전자 아디 드슬러는 1948년 독일에서'아디다스'라는 회사를 창립하여 다양한 품질의 운동화를 생산하고, 1960년대 전 세계 모든 유명한 운동화 공급자가 되었다.

1970년대 들어 아디다스는 서민 운동이 이미 유행이 되었다는 것을 깨닫지 못하고 전문 운동화에 전념했다.

판매 예상의 실패와 시장 경쟁 상황에 대한 과소평가로 아디다스의 지위가 도전을 받았고, 결국 70년대 후반에 나이키로 대체됐다.

아디다스의 역사로 보면, 첫 번째로 외투를 생산하는 구두회사다.

그들의 생산 회사는 중국, 베트남, 라틴 아메리카에 분포되었다.

현재 그들의 공급 사슬은 세 가지 다른 공급업체 유형을 이용하여 청부업자, 하급 청부업자와 현지원료 회사를 포함하고 있다.

그들의 외곽 전략은 단체의 성공에 대해 중요하고 모든 분야에 따라 시행된다.

이런 전략은 위험을 전환할 수 있고 노동력 원가를 낮춰 아디다스의 핵심 전략인 마케팅과 개발에 주력할 수 있다.

마케팅은 아디다스의 두 핵심 전략 중의 하나다.

1997년 아디다스는 솔로몬을 인수하고 세계 선두된 스포츠 용품 집단 중 하나로, 이 두 회사는 제품과 지역 협조에 상호 보완을 했다.

솔로몬은 원래 북미와 일본에서 워낙 강력한 활약을 펼쳤는데, 아디다스가 미국에 있는 시장 점유율을 높이는 데 도움이 된다.

아디다스는 시장 점유율을 다시 얻은 뒤 나이크에 이어 2위를 차지했다.

재편 후 아디는 1990년대 말기 회복 조짐이 나타나 나이크 같은 거성 모델시장 전략을 채택한 뒤 브랜드 뿌리가 깊기 때문에 아디다스는 점점 원동과 나이크 분리례에서 유럽에서 우위를 차지했고, 세계 스포츠 용품 시장의 50%를 차지하는 북미는 시종일관 내크의 선두를 위협할 수 없었다.

마케팅 말고는 아디다스의 또 다른 핵심 전략이다.

그들은 새로운 기술 혁신 팀을 세웠다. 매년 적어도 큰 혁신을 던졌다.

2003년 아디다스는 ‘대중 정제 ’ 시스템을 세워 고객의 발에 따라 다른 상황에 따라 개인의 취향과 디자인 특이한 신발, 선두자의 우세는 아디다스가 이 분야에서 1위를 차지했다.

개발에 비범한 능력을 가지고 있는 것은 고객을 주도하는 마케팅 전략이 필요하다.

아디다스와 나이크는 서로 모방할 수 있어도 효과적인 집행과 조율 방면에서 상대를 최대한 구별해야 한다.

나이크의 마케팅과 연구 대오가 북미 소비자의 수요에 더욱 관심을 기울일 때 아디다스는 자발적으로 자신의 시장구를 만들어내기 시작했다.

실제로 독일의 스포츠 스포츠 브랜드, 유럽인들이 좋아하는 제품은 미국인의 입맛에 꼭 맞는 것이 아니다. 미국인들은 개인화, 아디다스 수납과 진정한 이해와 이 활력이 넘치는 시장을 예측할 수 있는 인재를 양성한다.

이것은 흉내낼 수 없는 자원이다.

업계 선두자는 흔히 자만심이 생기고, 즉 급속히 증가하는 수요 앞에서 자만심을 잃고 마비된다.

그동안 업계 지도자의 매출은 대폭 증가할 것이며, 이런 성장은 갈수록 쇠퇴하는 시장의 지위를 덮고 있기 때문이다. 이때 경쟁 상대들이 적극적으로 업종의 선두자를 공격하고 있는 가운데 ‘남에게 손해를 끼치고 자기 지위를 높이고 있기 때문이다.

아디다스의 낙후된 나이크와 이런 교만자만자만심태는 상관없다.

미래의 싸움이나 명암을 이기거나, 혹은 허물 혹은 실화, 아디다스, 나이키의 싸움과 대결을 멈추지 않았다.