従業員が企業に興味を持つようにする方法

現実において、大部分の企業指導者が企業文化建設に熱中している主な原因は、企業文化が「従業員を教育する」ために使用でき、従業員の企業に対する凝集力、求心力、忠誠度を高めることができると考えているからである。

その基本的な理論的根拠は、制度が企業に管理されていないことである経営管理のあらゆる面で、従業員が自覚的に働くことができるのは文化だけだ。

理論は「美しく見える」。しかし、多くの企業がこのような文化建設を「やった」が、予想された目標に達していないことも知っている。その原因は、「プロセス」と方法、つまり従業員が企業のために心から仕事をするためにどのように問題を抱えているのかということかもしれない。

ある企業で調査した事例を授業で話したことがあり、従業員が企業管理の多くの問題に対する様々な不満や変革への期待といえば、これは企業文化建設の良い切り口だと考えています。放課後は生徒と雑談し、大部分が賛成すると同時に、2人の生徒が異なる意見を出した。末端の従業員は仕事をしているので、企業の管理制度を正確に評価するのは難しいと考えています。そして、ほとんどの人にとって、あなたがどのように政策を調整するかについて彼は文句を言います。もう一人は、末端従業員の素質と能力が、企業における彼の地位を決定しており、「意識しない」べきではないと考えている。

この2人の企業リーダーの視点は現実に大きなものがあることを認めなければならない。市場。同時に、このような基本的に従業員の感覚を顧みない企業では、どのように文化を建設し、どのように従業員を教育しても無駄であることを確認することができます！では、企業管理において従業員にどのように接したら、「企業に興味を持つ」ことができるのでしょうか。P&G社が100年前にどのようにしていたか見てみましょう。

テレンス・ディールとアラン・ケネディは有名な『企業文化：企業生活における礼儀と儀式」という本には、P&Gの価値観体系の構築が書かれています。その1つは、従業員に私たちの会社に興味を持ってもらうことです。

1980年代末、プロクター・アンド・ギャンブル社が大ヒットした時、ウィリアム・プロクターはプロクター・アンド・ギャンブルの従業員が仕事の効率が良いだけでなく、自分の会社に忠実になるようにするにはどうすればいいのかという質問をした。どのようにして会社のメンバーに対する責任感を体現することができますか。従業員の日常的な仕事の状況と企業に対する実感を把握するために、1883年、ウィリアム・プロクターは末端の職場に普通の労働者を作り、労働者と一緒に石鹸液を積み下ろした。彼がこの仕事をするのは、人に見せるふりをするのではなく、完全に本物の労働者と同じように働き、同じように床に座って労働者と昼食を食べておしゃべりをすることだ。この経験を通じて、ウィリアム・プロクターはプロクター・アンド・ギャンブル労働者の本当の考えと関心の内容に対して最も直接的な理解を得て、それからたゆまず労働関係を改善するために基礎を築いた。次に、「従業員に私たちの会社に興味を持ってもらう」ために、ウィリアム・プロクターがどのようなことをしているのかを見てみましょう。

第一に、労働時間を減らす。1884年、ウィリアム・プロクターは土曜日の午後に従業員を有給休暇にするという当時の急進的な案を提案したが、当時の緊張した労使関係のせいで成功できなかった。20年以上後の1918年まで、彼はついに1日10時間から8時間に仕事の時間を減らした。

第二に、企業の利益を共有する。ウィリアム・プロクター氏は、従業員と企業の利益を共有することで、P＆Gの労働者が会社に対してより忠実で尊重される可能性があると考えている。しかし、彼がその後実施した利益共有計画は生産性の増加と従業員の企業に対する忠誠度の向上を実現していない。なぜなら、労働者たちは彼らが得たお金を余分な収入と見なしているだけだからだ！1903年まで、彼はまた利益を分かち合うことと会社の株を買うことを1つにする方案を提出して、労働者は1元投資するごとに、会社はその労働者の年収額に達するまで1ドルのシェアを贈った。この案は大成功を収め、従業員の「主人公」意識は倍増した。ウィリアム・プロクターもこれにより、管理者と労働者の間の双方向コミュニケーションルートを開拓し続ける自信を固めた。

第三に、従業員が管理決定に参加する。1918年、プロクター・アンド・ギャンブル社は従業員議会計画を実行し、プロクター・アンド・ギャンブル社の取締役会で各工場に労働者代表の席を提供した。

第四に、長期雇用制度。20世紀初頭、ウィリアム・プロクターは、労働者に対して長期雇用制度を実行し、従業員の仕事の不安定感を解消した。その後の大恐慌期にも、P＆G社は在籍していた従業員を1人も削減しなかった。

P&Gが価値観を構築した事例は、企業文化の建設過程で歌ったり踊ったりするだけではなく、具体的な管理過程に深く入り込んで真実の問題を解決しないと、従業員に企業に興味を持たせることはできないことを教えてくれた！

P&Gは外国の企業であり、私たちの文化は彼らとは異なり、このケースは数えられないと言うかもしれません。では、中国人がどのようにしているのか見てみましょう。私はずっと、中国革命組織の発展と強大化の過程は、とても良い組織文化建設の実例だと思っています。土地革命の時期、毛沢東は「土地革命を利用して農民を起こす方法」を提案した：

第一に、農民に目に見える物質的利益を与え、毛沢東は「すべての空論は無用であり、人民に目に見える物質的福祉を与えなければならない」と述べた。革命が勝利するには、農民の土地闘争を指導し、農民に土地を分け、広範な大衆は必ず私たちを擁護し、革命を彼らの生命とし、革命を彼らの光栄のない旗印としなければならない。

第二に、農民の生活に関心を持つことを重要な位置に置き、毛氏は、「ソビエトは大衆の生活の主催者であり、ソビエトがそのすべての努力を尽くして大衆の問題を解決し、大衆の生活を確実に改良し、ソビエトに対する大衆の信仰を得てこそ、広範な大衆を赤軍に参加させ、戦争を助けることができる」と述べた。土豪劣紳の浮財没収、各種の過酷な税金の撤廃を含め、多くの農民の信頼を得ている。

第三に、農民に自己管理させ、農民の経済的利益に対する需要は、必然的に政治的権利に対する渇望を引き起こし、政治的地位の平等は農民の経済的地位の平等の前提であるだけでなく、政治的権力の獲得は農民がその経済的利益を実現する有力な保障である。

第四に、軍隊の良好なイメージを用いて農民を教育し、革命の実践の中で、紅軍は「三大規律六項目注意」の良好なイメージで、国民党の反対側の宣伝を打ち破った。

ウィリアム・プロクターと毛沢東を比較すると、少し「無厘頭」のようだ。しかし、この2人の卓越した管理者の行動は、チャチャは管理学の父ドラッカーの言葉を検証した：「多くの管理専門家は効率を企業の生命線と見なし、唯理主義の泥沼に陥り、トップダウンの集権と制御を迷信している。しかし、人の多様化と自由への追求は生まれつきのものだ。企業と組織の目的は、平凡な従業員一人一人が平凡でないことをできるように制度的な枠組みを提供することだ」

また、組織の効率性を抜きにして、良識ある企業家として、ビジネス活動の中で哀れみの心を兼ね備えていることも、従業員が企業に興味を持つ鍵になるだろう。偉大な作家ユゴーは傑作『九三年』の中で、「王権の上に、革命の上に、この世のすべての問題の上に、人の心の無限の慈悲があり、そして強者が弱者に対して果たすべき保護責任、安全な人が遭難した人に対して果たすべき救護責任、すべての子供に対する老人の慈愛がある」と述べた。

転換期の中国では、雨果という「警世恒言」は、短期的な効率と収益に夢中になっている企業のリーダーにとって貴重だ。