優れた人的資源管理の形成方法を調べる

人的資源管理の質は企業全体の運営の効果に直接影響し、ますます多くの企業が人的資源管理の重要性を認識している。異なるタイプの企業では人的資源管理の側面で重点が異なるが、全体的に言えば、優秀な企業には3つの人的資源管理の大原則がある。第一に、人的資源の全体計画は企業の発展目標と将来像と有機的に結合しなければならない。第二に、企業の発展目標とビジョンは人の心を奮い立たせる役割を持つべきで、つまり従業員は仕事の任務を完成する以外に、企業と同期する崇高な追求を持つべきで、すべての企業はすべて1つのこのような崇高な追求を持つべきで、そして絶えず強調しなければならなくて、これはとても肝心なことです；第三に、各企業はそれぞれのコア競争力に基づいて発展の目標を達成しており、優れた企業にとって、このコア競争力には人的資源面の競争力が含まれているべきであり、つまり企業の指導部は明確にすべきである人材企業のコア競争力です。

製造企業であれ、サービス企業であれ、知識企業であれ、管理にはそれぞれ重点があるが、共通点もある。企業がどんなタイプであれ、どんな業界であれ、比較的開放的な企業であれば、強い競争優位性を持っていなければならないが、各企業は人がコア競争優位性の中で非常に重要な要素であることを認識しなければならない。製造企業が強調するのは効率であり、それはみんなが共通して追求しなければならない目標でもあるので、日常的な仕事の中で企業が定めたことを非常に遵守しなければならない原則同時に人に対する訓練に偏り、一人一人の強みと重点を発掘する。

サービス企業にとって、製品の品質、サービスの品質、コスト制御は重要であるが、サービス業と製造業には大きな違いがあり、多くの前線の従業員は顧客との接触が多く、しかも単対単であることが多いため、サービス業の従業員にとって、顧客を尊重する理念は重要であり、また、企業は、お客様とのコミュニケーションにおいて従業員が十分な柔軟性を持ち、お客様の要件を満たすために、前線の従業員により多くの権限を適切に与える必要があります。海底引き揚げはこの方面でよくやっている中国企業であり、海外でも成功した例がある。つまり、北欧航空の元CEOジャン・カルソン（Jan Carlzon）氏は分権政策を通じて意思決定権を会社の一線に降ろし、従業員が顧客のために問題を解決するために最速の時間を使うことができるようにすることで、階層報告レベルの審査ではなく、顧客の満足度を高めることができるだけでなく、また、従業員の創造性を大きく発揮することができます。

　　知識型企業の要求はさらに高くなる可能性があり、従業員のインセンティブメカニズムは経済的なものだけでなく、知識の追求など非経済的なインセンティブも必要であり、一般的にこのような企業で比較的優秀な従業員は知識の面でより多くの追求を持っているので、この時非経済的なインセンティブは経済的なインセンティブよりも重要なのかもしれない。同時に、多くの知識型企業もサービス業界にあるため、顧客の評価とフィードバックは知識型従業員にとって重要であり、往々にして彼らの業界、職場での発展に大きな推進力を持っている。

現在のビジネス環境がもたらすさまざまな課題や課題に対応するためには、企業はそれぞれ独自の競争優位性を構築するために、適切な人的資源戦略を策定する必要があります。私たちは、従業員の感覚に基づいて、何度もコンサルティングプロジェクトを経て実戦的に論証するためのわかりやすい4ステップフレームワークを持っています。このフレームワークは、従業員がどのように感じているのか、作業環境をどのように見ているのかを考慮し、そのような感じと理解がどのように行動に影響するのかを検討する循環的な方法を採用しています。

このフレームワークの中核は、4ステップのプロセスです。第一歩は、企業が必要とする能力を特定することです。企業は従業員に何をしてほしいのか、どのように行動すればよいのか。第二のステップは、これらの確立したい能力と行動様式を企業の価値主張と結びつけて、その人材目標を設定することです。第3ステップは、企業が行動計画の設計に着手し、従業員を激励し、参加させ、従業員を誘致、慰留、発展させることです。ステップ4は、行動計画によるプロセス、ツール、責任制の実施と調整により、卓越した持続可能な業績を実現することです。

企業がこの枠組みの各ステップを完了すると、中国の特色を持つ需要モデルが浮き彫りになるだろう。中国では、通常、個人の志向と企業が提供する機会をより緊密に結びつける必要がある。このような環境下で従業員を引き止め、育成するためには、人材戦略は人的資源管理プロセス全体（採用、引き止め、現地化と育成）の中で、両方の利益を結合することによる啓示的意義を十分に考慮しなければならない。