원수 빈: 연성장률 500%는 신화가 아니다

이것은 타오바오 뒤에 유람하는 빠른 물고기로 연간 500% 에 이른다.

올 1월

문빈은 창업 초기의 어려움을 회상하며 여전히 탄식하고 있다.

인정하다

2007년 초 적문빈은 이전 창업 파트너와 함께 보존을 창설했다. 이전에 혜보 ·썬 등에서 일했던 그는 업계 내에서 소문난 소프트웨어 회사를 창설했다.

적빈의 말에 따르면 2006말에는 새로운 전자상거래의 열기가 다가올 시기를 겨냥했다.

하지만 시작부터 보존은 파란을 겪고 중간에 쓰러질 뻔 했고, 타오바오 그물을 만나야 버드나무가 암명했다.

현재 보존의 주요 상업 모델 중 하나는 타오바오 상가에서 수많은 세계적 거물들이 브랜드 플래그숍이나 전문점을 운영하고 있으며, 단순히 브랜드의 ‘온라인 소매상 ’이라는 일괄적인 전자상거래 서비스다.

이 중에는 비리포, 이녕, 하겐다스, 혜프, 홍, 미, 노화 농, 카프와 연합 등 수십 개의 쟁쟁한 브랜드가 포함되어 있다.

‘ 전자 비즈니스 시장 경쟁은 이미 총검이 붉어졌는데, 우리는 길을 돌아 나아가, 공격하는 것은 다른 시장 – 전자 상거래 서비스 시장으로, 이 시장은 2 ~3년간 2000억 이상의 규모에 이를 수 있다.

우리의 미래의 목표는 타오테레스를 인터넷에 짓는 것이다.

원수 빈이 망설이는 것이 그의 새 왕국이다.

배의 작은 방향을 맞추다.

처음에는 보존의 생각은 세분시장으로 ‘직원 구매 플랫폼 ’을 짓는다. 이 패턴은 미국에서 이미 유행을 시작했고, 즉 대기업 직원들이 자기 기업을 사는 제품은 직원들의 가격을 즐길 수 있고, 보존은 이 대기업에 플랫폼을 제공하고 있지만, 이는 보기 좋은 도로는 통하지 않는다.

"우리의 최초의 이상적인 패턴은 10개 회사를 찾아서 생태시스템을 형성한다. 그들은 서로 개방한다. 이는 직원들이 구매량을 크게 할 수 있다는 의미다."

적문빈은 그의 머릿속에 나타났던 거창한 청사진을 묘사하고 있다. 이것은 보기에 논리적인 것 같지만 구체적으로 조작하는 데 매우 어려움이 있다.

대기업이 한 가지 일을 결정하는 주기가 매우 길기 때문이다.

아마도 그것은 전체 사업을 너에게 맡길 때, 너는 이미 존재하지 않을 것이다.

사실 창업회사가 가장 쉽게 저지르는 잘못이다. 앞으로만 보이는 비즈니스 모델을 구상하고 처음부터 가장 명성이 높은 고객을 가졌지만, 결국 긴 기다림에서 죽는다.

지난 2007년 내내 원수 빈이 가장 골치 아픈 것은 비즈니스 패턴의 문제다.

"우리는 잘 생각했지만 할 수 없다. 2007년 말, 마른 현금 흐름에 직면하고 있는데, 도대체 어떻게 가고 있는지 묻고 있다. 전자상거래 시장 전망은 좋지만 우리가 어떻게 이윤을 얻을 수 있을까."

그가 말했다.

그러나 이 모든 고민은 2007년 말까지 쏟아지는 것 같다.

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이번 연말 보존은 타오바오 상가에 입주하는 일부 대브랜드들이 인터넷 플래그숍을 만들기 위해 최초의 큰 고객이 페리포를 짓기 시작했다.

보존의 비즈니스 패턴은 타오바오 상가에서 페리포 건점으로 인터넷 도매상이 되어 일정식 전자상거래 서비스를 제공하고 서비스비를 벌고 있다.

플레포의 플래그숍은 1월 매출이 급격히 뛰어들어 일부 큰 고객들은 혜보, 미, 매크로 찾아오기 시작했다.

이와 함께 보존은 타오바오 공인이 된'타오카'가 되고, 타오바오도 3C, 의류의 큰 브랜드를 보존에게 소개하기 시작했다.

예를 들어 보존은 이녕스포츠용품 회사를 위해 공식 상가를 세웠는데, 상가가 2주간 걸렸다. 응용한 것은 보존이 자주연발한 소프트웨어 시스템으로 공급 관리, 창고 물류 관리, 전자 비즈니스 플랫폼 등을 포함한다.

그는 2008년 페리포 타오보상성의 연간 수입이 300만원이었고, 올해 이녕 날리포와 같은 브랜드점의 한 달 수입은 4,500만원이다.

진공

원수는 보존을 인터넷 소매상으로 정의한다.

그가 보기에 소매상의 세계는 일련의 디테일로 구성된 것이다.

이 안에 있는 문도가 매우 깊어서 겉으로는 볼 수 없다. 예를 들면 네가 어떤 타오바오 점포에 들어가면 인터넷점 페이지에서 보면 차이가 크지 않다.

가장 큰 차이는 사실 배경에 있다. 예를 들면 이벤트 디자인, 고객 안내 등이다.

원수 문빈은 “소매상들의 진공이다? 오래된 고객이 가게에 들어서는데, 너는 즉시 그를 인식할 방법이 있느냐?

우선 그가 어디에 살고 있는지 알아야 하는데, 어떤 제품을 가장 구매할 수 있다.

이것은 당신이 즉시 일련의 데이터를 배출할 수 있는지, 분석을 통해 그의 취향, 구매 능력을 이해하고, 그리고 적극적으로 소통할 수 있는 것을 시험한다.

예를 들어 우리는 고객이 얼마 전에 건축 소재 상품을 샀다는 것을 보았는데, 그가 가전제품을 필요로 할 수도 있다는 것을 의미한다. 인테리어가 끝났기 때문이다.

이것은 일종의 논리적 관계이며 이런 논리적 관계는 고객의 유효한 전환률을 높일 수 있다.

그가 말했다.

강력한 데이터 분석을 제외한 인터넷 소매상들의 물류 수준도 제압의 관건이다.

현재의 보존창고 면적은 7500평방미터이며, 올해 말 창고 면적은 배로 확충된다.

"2012년 말까지 중국 인터넷에서 활발한 브랜드, 인터넷 매출은 전체 매출의 비중은 5 ~15%로, 그 때 온라인 판매량은 10억이 넘는 브랜드업체가 100개를 넘을 것으로 예상된다. 총 총량은 2000억의 시장이다"고 말했다.

원수 빈은 미래에 대한 자신감이 분명했다.

소매업에 더욱 익숙해지기 위해 그는 전통 소매와 제조업에서 사람을 파기 시작했다.

신규 가맹 직원들은 악사 월마트 경동상성의 신구 소매업체에서 왔다. 안달, 보보 높은 전통제조업체에서 왔다.

타오 파트너

2009년 10월 하루, 원수 빈과 동료가 고객에게 개회했다.

원수 빈의 말에 따르면 알리바바의 투자 부처는 회의장에 잠입해 암암리에 숨어 우리를 관찰했다.

당시 우리는 고객과 타오바망의 사람들과 호흡을 맞췄고 알리바바의 투자부 사람들도 고객으로 취급했고 간단히 인사만 했다.

회의가 끝난 후 알리바바의 투자부 사람들이 우리에게 전화를 한 번 해 주고, 이야기를 나누고 나서, 곧 일이 확정됐다.

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타오바오 CFO, 타오바오 상사 장용은 "전자비즈니스 서비스 업체로 전자상거래 생태계로 빠질 수 없는 일환으로 브랜드 기업이 전자상거래 문턱을 낮추었다"고 말했다.

알리바바의 부회장은 "타오바의 플랫폼 전략은 집단의 힘을 발휘해야 한다. 가장 창의성이 필요한 개성화 서비스를 다른 사람에게 맡기고 가장 기초적인, 플랫폼의 지지를 제공한다"고 말했다.

타오바오의 파트너 중 하나로 보존이 제공한 것은 ‘개성화 서비스 ’인 엔딩의 전면 운영이다.

타오바오가 점차 개방됨에 따라 보존의 신왕국의 강계도 더욱 넓어질 것이다.

"하지만 알리바바바와의 합작, 우리가 가장 중요하게 여기는 것은 자금 주입뿐 아니라 정기적인 전략 소통회, 알리바바그룹과 계열사의 고위층과 우리 정기적으로 교류와 소통을 하고 소통하는 전략적인 방향을 파악하는 것이 중요하다"고 말했다.

원수 빈은 “이런 건 창업 중인 회사에겐 가장 중요하다 ”고 말했다.

인터뷰

세부 가 성패 를 결정 하다

2007년 창업할 때, 당신은 자신의 기회가 어디에 있다고 생각하십니까?

복수 빈빈: 중국의 일파 전자상거래 열풍은 1999 -2000년에 이어 인터넷 거품이 터졌고, 당시 두 가지 문제가 해결되지 않았다. 지불과 물류.

2004년 지급보가 나타난 후 지급 문제가 점차 해결되었다.

2007년 1월, 우리가 창업할 때, 마침 중국 전자상거래 제2파붐의 초기, 바로 소생기, 진입한 좋은 시기이다.

현재 중국 전자상거래 시장이 이미 매우 잔혹한 경쟁을 하고 있는 것을 보십시오. 주요 원인은 일부 전자 상무회사가 홍해의 가격전 수단을 채용했지만 시장 전체의 전망은 매우 크지만, 그 유명한 전통 업계 브랜드들은 전자상거래의 매출액에서 전체 매출액의 1 ~3%를 차지하고 있으며, 우리는 3년 내에 이 숫자를 15%에 달성하는 목표입니다.

경제관찰보:당신의 절입점이 어디에 있습니까?

원수 빈빈: 우리는 전자상거래상과 소매상, 패턴은 수직 B2C 사이트와 달리 소비자를 먼저 찾은 뒤 브랜드 의가와 물건을 가지고 소비자에게 양보한다.

우리는 먼저 큰 브랜드를 찾은 후에 사람들을 잡는다.

이렇게 하면 위험이 작기 때문에 브랜드 호소력이 먼저 있기 때문에 인파는 문제가 없다.

"플랫폼 위왕의 시대인데 왜 처음부터 인터넷 상가를 하지 않았는데 자금 수제된 병목 아닌가요?

복수 빈빈: 국내 대다수의 전자 비즈니스 사이트나 중국 전체 인터넷 업계는 대부분 미국을 복사하는 모델이다. 이러한 장점은 더 빠른 방식으로 시장에 들어가기 쉽고 투자업에 쉽게 받아들일 수 있다.

그러나 우리의 방법은 다르고, 우리가 지금 하는 일은 새로운 업종을 창조한 것이며, 미국에서도 완전히 참조 대상이 하나도 없다.

미국의 시장은 아마존 독대, 중국의 시장은 타오보유독 크다.

물론 자금이 중요하다.

우리는 먼저 돈을 부수고 돈을 벌는 방법을 별로 좋아하지 않는다. 우리는 창업하면서 돈을 벌고 있다.

이 방면에서 우리는 이전의 전통적인 인터넷 업계의 일반적인 방법과 확실히 다르게 할 수 있다. 먼저 돈을 내서 유량을 번다는 것이 아니라 어떻게 이익이 나올지 고려해 볼 수 있다.

돈을 몇 년 먼저 부은 뒤 돈을 벌어야 할 일이 우리의 사고와 일치하지 않아 우리는 전통적인 소매업처럼 우리 인터넷 회사를 경영하고 시작하자마자 돈을 벌자.

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"기술을 주도하는 회사로서 소비자에게 직접 직면하는 것은 어떨까. 당신의 병목이 어디에 있습니까?

원수 빈: 우리 몸의 혈액은 확실히 소프트웨어 회사의 혈액이다. 이것이 왜 오늘까지 우리의 업무가 이렇게 빨리 발전했는데도 시스템 지원이 그렇게 강한 이유다.

그러나 또, 전통 소매업은 우리가 배운 견본이다.

예를 들어 월마의 세부 사항이 성패를 결정하는 정신은 모든 세부 사항에 대해 정확한 규정이 있다.

나는 월마트 서비스 3조의 기본 신조 (TreeBasicbeliefs): 첫째, 개인의 원칙을 존중해 최선을 다하고, 둘째, 10피트 규칙 (10 -FootRule): 어떤 직원이 고객 10피트 (3미터) 이내에서 반드시 안부를 묻고, 셋째, 태양하산 원칙 (SundownRule): 직원이나 고객의 요구는 태양이 떨어지기 전에 답변해야 한다.

이것들은 모두 우리가 배워야 한다. 우리는 반드시 자신의 IT 혈액 속에 전통 소매상들의 혈액을 주입해야 변형할 수 있다.