신발 은 ‘ 외뇌 ’ 를 선택하여 무턱대고 무턱대고 무턱대고 진보하여 고효협조 를 확보하는 것 을 삼가야 한다

현재 시장 경제 형세는 변화무쌍하고, 동행경쟁이 날로 잔혹해지고, 기업들은 모두 정밀하고 강해지고, 커서 현대 기업의 관리 체계를 설립하는 수요도 날로 절실하고 있으며, 외부 뇌는 이미 각 분야에서 널리 유행하고 있다.

결국 기업이 발전 과정 중 일부는 원인이 될 수 있다

특히 ‘외뇌 ’가 기업계의 극심한 추앙을 받았지만 최근 몇 년 동안 유파 자문과 업계 경쟁 어목혼주, 소홀한 수단이 심상치 않아 기업이 눈을 가릴 수 없을 정도로 무턱대고 ‘청종 ’까지 일련의 ‘수토불복 ’, ‘난중 첨란 ’ 등의 두통을 겪었다.

절강모 신업그룹 총재의 말대로 엄숙한 고문 팀을 끌어들이기 쉽지 않을 것인가?

따라서 기업은 외뇌를 선택할 때 신중해야 한다.

하나,'문제가 있다'는 합작의 전제이다.

기업이 컨설팅 컨설팅 기구를 선택하는 목적은 문제를 해결하는 것이지만 문제를 해결하는 전제는 확실히 문제가 있다.

만약 기업의 경영이 정상적이고, 관리가 순조롭고 원활하고 적극, 경영 효익이 뚜렷하다면 외부에서 해결해야 할 문제가 존재하지 않으며, 상담사를 찾는 것은 분명 소용없는 일이며, 양자원을 낭비하는 것도 분명하다.

만약 기업이 확실히 많은 문제가 존재한다면 외부 상담 컨설팅 기관의 객관적 분석을 거쳐 기업 경영자는 결코 인정하지 않았거나 이런 문제들을 의식하지 않았거나 외부 뇌를 도입하는 것이 현저히 원만하여 성과가 없을 것이다.

만약 기업이 확실히 문제의 여러 가지 문제를 겪는다면 경영자도 의식을 깨달았지만, 사상의 고집이나 죽음 때문에 문제의 근본 원인에 대해 깊이 반성하지 않았고, 문제의 해결 방안에 대해 냉정하게 받아들이지 않고 외뇌가 현저한 시기를 도입하는 것도 자연히 효과를 거두기 어렵다.

적지 않은 ‘ 역사가 유구한 ’ 기업들이 특히 민영 기업은 여러 해 동안 상위, 하에서 내리지 못하고 시종일관 배회하거나 반마비 상태이다.

경영자는 스스로 문제가 있다는 것을 깨닫지 못했지만 자신을 바꾸기로 결심하지 않았다.

한편으로는 외뇌를 빌려 주고 싶지만, 한편으로는 그를 따라야 한다.

컨설팅 기관에 대해서는 비슷한 상황을 만나게 되면 개입하지 않는 것이 좋다. 그만큼 고통스럽고 좋은 협력 효과가 생기지 않기 때문이다.

실력 있는 컨설턴트 컨설팅 기구는 가능한 한 많은 잠재력을 가지고 기업가가 되는 기업 경영자에게 협력을 구하고 공동 가치와 공동 성장을 실현하는 것이 아니라 돈을 위해 무슨 일을 할 수 있는 것이 아니다.

둘째, 공동의 이념은 협력의 기초이다.

관리 방안의 기획과 설계는 일정한 관리 사고의 기반, 그리고 사고의 전개는 어떤 관리의 이념에 기반되어 있다.

다른 관리 이념은 다른 패턴이 생길 수 있다.

그래서 이념의 상통은 매우 중요하다.

한 쌍의 연인과 비교가 된다. 공통된 인생관, 가치관이 없다면 함께 갈 수 없다. 함께 가도 행복하고 오래 갈 수 없다.

기업이 외부 컨설팅 기구를 선택하여 전기의 충분한 소통과 검토 (상담기관 선택 기업도 마찬가지다)가 필요하며 일정한 공감대에 도달하면 실질적인 협력에 들어갈 수 있다.

이념의 상통은 돈이 없으면 해결할 수 있다는 것을 각별히 일깨워야 한다는 것이다.

3, 공승은 협력의 목적이다.

컨설팅 기관의 선택업체는 자기 가치를 실현하기 위해 예상의 가치를 보답하고 기업의 상담 컨설팅 컨설팅 기구는 경영관리 난제를 해결하기 위해 기업의 장족발전을 촉진하고 더 큰 경제효과와 사회적 효율을 실현하기 위해서다.

이에 따라 협력 과정은 쌍방이 각자 필요한 과정이고, 쌍방이 모두 상대방의 입장에 서서 문제를 고려해야 한다는 것은 쌍방이 모두 지불해야 한다.

기업에겐 컨설팅 기구의 관점에서 문제를 고려해야 한다.

컨설팅은 고력과 시간이 아닌 무값의 지혜다.

협력을 통해 기업이 얻은 것은 고액의 보답이다.

컨설턴트의 항목 경비는 재무 지출 예산을 들여 과감히 실시해야 하며, 채소를 사러 가는 것처럼 소비에 시달리고 있다.

투자가 투자라서 보답이 있는 투자이기 때문이다.

현실 존재의 낭비를 줄이기 위한 투자다. 경영 손실의 국면을 전환하기 위해 투자하는 것이다. 인심을 안정시키기 위해 인재 유실을 줄이기 위한 투자이다. 업무흐름을 최적화하고 더 큰 업적을 획득하기 위해 투자하는 것이다.

마찬가지로 돈을 쓰고, 돈을 쓰는 것과 투자하는 것은 다르다!

문의기관으로서는 고객 입장에서 문제를 고려해야 한다.

고객의 급급한 것은 고객의 생각으로 고객 단위를 자신의 투자업체로 삼아 방책하고 세심하게 경작하고 있다.

적절하고 충분한 교사 역량을 투입하여 프로젝트에 투입하고, 지불해야 한다.

실질적 성과를 주도로 기업이 예상 목표를 실현한 뒤 응당 보답을 받아야 한다.

쌍방이 모두 공승의 의미를 충분히 인식하고, 공승을 지도사상으로 착각하고, 자신의 이익을 고려하는 것이 아니라 협력의 목적이 실현될 수 있다.

4, 증상에 따라 약을 쓰므로, 맹목적으로 들이닥치는 것을 꺼려서는 안 된다.

관리는 더 잘 경영하기 위해서이고 관리는 효익을 위해 기업이 효익을 이야기하고 기업은 관리를 해야 한다.

그러나 국내에서는 기업관리를 진정으로 중시하고 관리에 효익을 요구하는 것은 개혁개방 이후 잔혹한 시장경쟁이 생겨서 시작됐다.

이에 따라 관리 문제의 정체가 드러났고, 눈알이 어지럽고 엉망진창이다.

관리는 꾸준하고 조리 있는 시스템공사라는 것을 알아야 한다. 일조일석의 패스트푸드 공사가 아니다.

전첨성의 사상, 체계적인 사고와 전체적인 계획이 결여된다면 두통의 머리, 발의 발목을 치료하는 데 빠지게 된다.

만약 한 기업의 경영이 여러 해 동안 여전히 건강의 발전을 이루지 못했다면, 존재하는 문제가 변함없이 반복되면 인재가 일파만파로 이어지면서 그 난잡증은 이미 뿌리가 깊어진 것이다.

근치를 하려면 반드시 고통스러운 과정이 있어야 하고, 이런 고통의 해탈은 기업 경영자들의 충분한 의지와 환골 탈태의 용기를 봐야 한다.

이런 상황에서 기업과 상담 컨설턴트 기구는 냉정하게 분석해야 하며 인내심을 가지고 맹목적으로 대약진과 도끼를 벌이거나 큰 도끼가 적절하게 적용될 수 있다.

기업은 외뇌의 도움 아래 여러 해 동안의 경험교훈을 냉정하게 총결해야 하며, 가장 먼저 착수해야 하는 것이 무엇인지 깊이 분석해야 한다.

인체와 마찬가지로 영양 부족이 많으니 하루는 세 끼 밖에 없다.

따라서 선택성, 상대적으로 흡수해야 한다.

더욱이 인운운운도 모두 부정해서는 안 되고, 한꺼번에 “ 중국의 국정에 맞지 않는다 ” 고 단언했다.

컨설팅 기구로서 기업의 실질적 수요 차원에서 문제를 봐야 한다.

업계 경쟁이 아무리 치열해서 문제를 확대하고 사실을 왜곡하고 무턱대고 약을 주어서는 안 된다.

5, 성과를 주도로 하여, 효율적인 협력을 확보하다.

최근 몇 년 동안 많은 상담 기구가 수월하게 변해, 심사숙고하지 않고 공약을 걸고 양심적으로 돈을 벌고, 심지어 20도 안 되는 젊은이들은 모두 나이가 절반이 넘는 기업의 노총이 손가락질하고, 고담론을 하며 전체 상담업계에 좋지 않은 영향을 끼쳤다.

자문기구를 설립하는 문턱이 너무 낮기 때문에, 이념을 좀 알면 감히 선생님을 자칭하고, 말을 잘하면 대화업체를 할 수 있고, 피상적인 능력이 있으면 전문가가 되는 것이다.

이것은 부득불 기업계를 탄식하게 할 수 밖에 없다.

기업에 대해 상담 컨설팅 기구를 선택할 때 성과적인 문제에서 합의하는 것은 양측이 고려할 수 있는 예상 목표를 명확하게 하는 것이다.

전문가든 대사든 결국 성과가 떨어지고 성과가 있어야 설득력이 있다.

직면적인 성과와 도전에 도전하지 않고 스트레스를 받는 상담사에 대해서는 기업이 쉽게 중의해서는 안 된다.

컨설팅 기관에 대해서는 치열한 업종 경쟁에서 뛰어나려면 전투력 초강한 인재 팀을 무장하고 자신의 실전능력을 높이고 업계 서비스의 책임감과 사명감을 증강시켜야 한다.

컨설팅 컨설팅 인원에게는 모든 것이 데이터로 말하는 것을 배워야 하며, 일정한 실질성을 얻기 전에 절대 자기 표방과 자아 확대 업적을 표방해서는 안 된다.

어느 정도의 업적을 거둬도 과중하게 볼 필요는 없다. 이 직업은 네가 막후 영웅을 결정할 것이다!

최근 몇 년 동안 많은 상담사들이 그 이른바 실력을 과시했다.

이렇게 되면 많은 기회를 놓치게 될 수 있다.

물론 이 중에서도 실력 있는 상담사가 적지 않지만, 머릿수를 채우는 가능성도 배제하지 않는다.

이치대로 말하면 경제적 효율이 뚜렷하지 않고 경영 관리가 약한 기업은 상담 서비스가 필요할 뿐만 아니라, 이런 기업은 비용 지불에 나서는 것은 대범하지 않다.

어떡하지? 성과와 연계는 고려할 만한 선택이다.

계약을 거쳐 지불 조항을 미리 통해 어떤 성과를 거두고 어떤 경영목표를 실현한 후 조항에 따라 지불한다는 것이다.

이 방식은 다음 세 가지 조건을 갖춰야 한다는 것을 알릴 필요가 있다.

1. 기업은 자신의 경영 현황에 대해 솔직하게 공개해야지, 진실을 숨기고 사실을 덮어서는 안 된다.

2, 컨설팅 기관은 기업의 예상 목표를 세밀히 측정하고, 도전의 희망과 결심을 가지고 있다.

3, 양측이 데이터를 수집하는 방식과 채산 방법은 유사시 앞의 통일과 약속과 규정을 지키며 일을 처리한다.

6, 명확한 역할, 우호 협업

컨설팅 기구는 기업을 지도하고 일을 돕고 기업을 위해 일을 하는 것이 아니라 이 문제에 있어서 개념은 반드시 미리 명확하게 해야 한다.

컨설팅 기구는 집행기관이 아니라, 진짜 집행은 기업이 스스로 노력해야 한다.

상담기관이 제출한 개선 방안에 대해 양측이 인정하면 기업은 조직의 힘을 실행해야지 미루거나 대충대충 해서는 안 된다.

그렇지 않으면 결국 시간을 낭비하고 재력을 낭비하는 것은 자신이다.

컨설팅 기구를 도입한 이상, 그 의견을 충분히 구하고, 사실분석을 듣고 합리적인 평가를 받고 ‘엽공호룡 ’을 받아들일 수 없다. 컨설팅 인원은 기업의 지도자에 따라 여러 해 동안 실현되지 못한 ‘ 지도사상 ’ 을 강요할 수 없다.

그렇다면 기업측은 일찌감치 문제를 해결할 능력을 갖추고 있는 만큼 자문기구를 도입할 필요가 없다.

기업과 상담기관의 협력은 공동으로 가치를 창출하기 위한 성과다.

세계 500대 기업 중 대다수 기업은 상담 컨설팅 기구의 전문 서비스를 받아들였으면 반드시 필연성이 있을 것이다.

‘ 평등한 대화, 우호협작, 양성 상호 상호, 혁신, 공동 성장 ’ 의 준칙을 본다면 찬란한 지혜 불꽃을 부딪쳐 풍성한 성과를 이룬다.