재무 전략 관리: 이윤 을 걸어 나가게 하지 마라

일부 기업의 매출액은 이미 10억, 20억, 하지만 이것은 완전히 이윤의 실현을 의미하는 것은 아니다. 단지 하나의 경영 규모로 매출액은 이윤과 정비례하지 않다.

현재 대부분의 기업들은 매출이 상승했고 이윤은 전년도 증가하지 않았고, 이윤도 마이너스 성장을 기록하고 있다.

두 번째는 기업의 자산이 늘어나고 있지만 자산증가는 매출의 상승을 대표하는 것은 아니다. 특히 기업의 운영 중 자산의 증가는 더 큰 부담이 아니다.

세 번째 현상은 이윤이 있지만 현금은 없고, 통속적으로 돈벌이는 돈이 돈이 돈이 아니라 기업이익이 생기고 현금이 없다면 현금이 나타날 수 있다는 것이다.

흐름이 끊어지는 문제.

또 한 가지 현상은 현금 흐름이 있고 기업은 오히려 손실이다.

이것은 많은 서비스 업계의 기업체에서 매우 두드러져 보인다.

현재의 기업은 이윤을 추구하는 과정에서 이러한 일부 오구들이 끊임없이 줄어든다.

이 중 문제는 모금리와 모리액의 하락이 경쟁으로 가격을 낮춰야 하는가 아니면 기간비용 상승으로 관리비용의 증가를 야기할 수밖에 없다는 점이다.

기업의 판매 상품은 이윤이 생겼지만, 기간 비용이 상승하여 이윤이 상쇄되었다.

기업은 이른바 ‘지나가는 재신 ’, ‘이윤 ’이 된 것은 기업의 운영 중 한 가지 과서였다.

오랫동안 기업의 순이익이 떨어졌다.

중국의 기업은 일반적으로 발전하는 세 단계를 경력한다.

1단계 —창업기.

이 기간은 대략 3년에서 5년까지 이 기간에 두 개의 주요 문제가 잘 통제해야 한다. 그것은 바로 주영업무가 성숙한지 여부다. 고객 집단이 안정되지 여부다.

이 단계에서 견딜 수 있는 관건은 온건한 현금 흐름이 필요하다.

두 번째 단계인 고속 발전의 성장기.

이 단계에서 기업의 주요 임무는 업무의 고속성장과 자금 조정 능력을 보장하는 좋은 관제다.

이 구간은 대략 5 년 정도 된다.

국내 기업들은 2단계의 기회를 잡은 채 크게 강해지고 있다.

우리는 3단의 시사로 이 시기에 성장한 기업을 형용할 수 있다: 창업 단계에 있을 때, 마치 한 단어가 쓴 ‘어젯밤 서풍이 시들어 벽수처럼 홀로 빌딩에 올라가 천애로를 바라고, 당신의 미래의 길이 어디인지 알 수 없다.

이때 중요한 것은 업무능력을 안정시켜야 한다는 것이다. 만약 이 단계가 완성되면 기업은 2단계에 들어섰다. "옷띠가 점점 넓어지면 후회하지 않고, 이로 인해 초췌해지게 된다"고 말했다.

이 단계에서는 여전히 잘하고 있다. 그렇다면 기업회에서 더 높은 플랫폼이 되었다. “문득 돌이켜보면 그 사람은 불잔처에 있다 ”며 기업이 성숙해졌다.

기업이 세 번째 단계인 전환기로 접어들었다.

전환기에 기업의 성장률이 떨어졌다.

오늘 중국 많은 기업들은 이미 세 번째 단계에 이르렀다.

세 번째 단계에서 표현하는 특징은 무엇일까? 성장 감소, 이윤 유출이다.

기업은 반드시 새로운 이윤원과 시장의 원천을 개척해야 한다.

이때 표현의 특징은 매출 상승이 느리고 순이익 유출이 심각하다.

그래서 오늘 중국 기업이 해결해야 할 근본적인 문제는 기업의 발전에 따른 규율을 따르고 시점과 적시에 바뀌는 것이다.

세계 유명 기업을 가로질러 바라보는 대기업은 이런 과정을 겪은 것은 아니다. IBM 이든 혜보든, 이들은 15년부터 20년까지 한번씩 변혁을 거쳐야 한다. 이 변혁의 요령을 무찌르든 봉황네를 다시 비우고, 풍광은 떨어지지 않고, 심지어 자취를 감추고 있다.

이 시기에는 강백이 없어졌고, 대르는 끊임없이 확장되었다.

이런 전환기, 우리 중국 기업을 대조해 보면 세 가지 문제가 있다.

첫 번째 문제 는 우리 의 많은 기업 이 자신 을 극복해야 한다

성장기와 관성으로 많은 기업들이 후계자로 가는 길을 걷고 있다.

이들은 창업 단계의 방법으로 기업을 관리하고 있다는 이유다.

이 전형적인 특징은 맹목적으로 성장을 추구하고 있다.

이런 기업들은 효과적인 성장을 고려하지 않고 무작정 확충을 고려한다.

이런 확충은 자산, 자원에 대한 점유에 있다.

그것들은 이것이 기업의 성장이라고 생각한다.

우리가 지금 한 기업을 경영하는 데 관건은 무엇을 보느냐가 관건이 생산의 최대화를 추구하는 것이다.

조방형 경영은 이미 기업의 수요에 맞지 않아 이미 시대의 발전을 따라갈 수 없다.

정보시대는 재산의 축적을 예고하며 단지 자원을 차지하는 것이 아니라 출산보다 속도를 추구하는 것이 아니라 기업의 성장 패턴이 바뀐다.

두 번째 문제는 기업 규모에 대한 오해다.

규모만 추구하면 규모가 기업의 부담으로 바뀌고, 벌인 이윤은 자신의 규모를 청산하게 된다.

따라서 기업은 ‘ 규모 ’ 의 두 글자를 다시 인식해야 한다.

세 번째 문제는 윗글에서 언급한 매출 문제다.

기업가들은 모두 잘 아는 지표: 판매 이윤율.

매각 100위안 중 얼마의 이윤을 실현할 수 있다는 얘기다.

현재 중국은 높은 목소리를 내고 있다. 바로 고원가 시대가 도래한다. 원자재는 가격 인상! 에너지가 올라가고 있다! 노동력 원가가 상승하고 있다! 지가가 상승하고 있다! 고원가 시대가 도래한 이후 판매 순이익이 점점 낮아지고 있다.

이런 판매 순이익의 하락도 중국의 전체 기업 전체에 영향을 미쳤다.

우리는 매우 뚜렷한 특징을 볼 수 있다. 오늘날 중국의 대부분 상장회사, 판매 이익은 7시 몇, 8시 몇, 모두 우리나라 GDP 보다 낮은 것은 우리나라 경제 성장률보다 낮은 것이다.

이것은 충분히 설명한다.

우리 기업은 스스로 재산을 창조하는 능력이 결코 강하지 않다.

어떻게 이윤을 창출합니까?

무엇이냐? 우리는 먼저 이윤 공식에서 그것을 해부해야 한다: 이윤은 수입에서 지출을 줄이는 것과 같다.

기업에서 우리의 표현은 매출이고, 매출액은 원가와 비용을 빼면 이윤이다.

매출액은 수량 × 가격이나 판매량 × 판매가격에 따라 매출액은 어떻게 판매량과 아이템 가격에 달려 있다.

하지만 많은 기업들이 단순히 높은 판매량을 추구하는 것은 두 가지 이유로 인해 발생할 수 있다. 판매량이 있다고 생각하며 매출액이 있고 이윤이 생기기 때문이다.

두 번째 사상은 매출액에 대한 맹목적인 마음으로 판매량은 우리가 실적을 가졌고, 적어도 데이터에서 비교적 보기 좋기 때문이다. 왜냐하면 이렇게 돈을 벌지 않는 주문서 역시 한다.

하지만 모든 제품이 이윤을 창출할 수 있는 것은 아니다.

20%의 제품은 80%의 이윤을 창출한 것이 바로 이팔의 법칙이다.

제품의 수량과 가격은 시장 수요의 총량에 달려 있기 때문에 한 제품에 대해 우선 판매량을 어떻게 끌어올리고 시장에 적합한 시장을 찾아야 판매량이 있다.

그 다음은 제품의 정가가 정확하고 시장에 있는 고객 집단을 세분해야 한다.

특히 단말기 기업은 경제가 발전함에 따라 고객이 상품을 선택할 때 심리적 수요를 많이 고려하고 있으며, 브랜드, 스타일 등을 고려하고 있다.

따라서 제품의 정가는 특정 시장에 대한 일치도를 특히 중시해야 한다. 총괄적으로 영업수입은 기업과 시장 간의 연결 능력의 구현이다.

한 기업의 영업액의 상승은 일정한 단계성이 있다.

기업이 영업액 발전 과정 중 노랫부분에 따라 기업이 직면한 문제도 다르다.

매출 상승과 동시에 동기 비용 지출이 더 클 수 있다.

매출 증가, 기업 규모가 확대되는 동시에 기업의 시스템 관리능력은 어울리지 않기 때문이다.

일부 기업들은 맹목적으로 확충할 때 이익 추산을 하지 않고 지출은 이윤 유출만 더 빨라진다.

지출 실종은 기업통제력 부족으로 인한 것이다. 기업이 운영하는 무질서성을 나타내는 것이다. 기업의 경영 중 문제가 끊이지 않는다는 것이다. 매번의 관리는 복제할 수 없다는 것이다.

질서 있는 관리로 기업은 관리에 복제성이 있어 관리비용을 반드시 통제할 수 있다.

둘째는 기업의 예비도가 부족하다.

건강한 기업, 연말 이익보장은 효과적인 통제 시스템이다.

기업의 통제 예제다. 기업이 이윤을 창출하는 것은 이익뿐만 아니라 기간 비용도 주목해야 한다.

기업의 관리는 수익이 매출이고 지출은 원가와 비용을 원가만 10대 (元) 로 추산해야 한다.

이 두 문제의 균형을 찾아야만 좋은 이윤의 균형을 얻을 수 있다.

수입과 지출이 같은 중요한 것은 모두 기업의 이윤을 지탱하는 중요한 부분이다.

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